课件-项目管理实战10步法(常耀俊).pptVIP

项目管理实战10步法——项目管理实战训练课程 ?项目生命周期 项目经理或者组织将一个项目划分成若干个阶段，以便有效的进行管理和控制。这些项目阶段合成起来称为项目生命周期。 项目生命周期明确了项目的开始和结束，定义了项目阶段以及各个阶段的产出物交付成果。 ?项目管理过程 启动过程 计划过程 执行过程 控制过程 结束过程 项目启动 可行性分析 必要性分析 方案可行性 经济可行性 管理可行性 项目经理 整合、沟通和协调 项目目标和运营目标 三控、两管一协调 必要的项目经理授权 组织项目启动会（Kick-off） 范围计划 范围说明 目标描述 解决方案 主要交付物描述 项目约束条件 ?工作结构分解（WBS） 以可交付成果为导向，对项目的要素进行分解，归纳和定义了整个项目的工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细的定义。 过程分解、产品分解，两者的混合物； 便于精确的估算工作包的成本和工期； 可分配给独立的组织和人来完成，便于管理和验收； IT项目一般一个工作包完成时间不超过80小时； WBS分解是一个不断完善的过程，滚动式规划。 进度计划 ?活动依赖关系 硬性依赖关系： 软性依赖关系 软件项目测试用例，产品项目产品说明书 外部依赖关系 供应商供货期，环保项目环评，工程开工许可 Most likely 25 30 35 50 ?进度管控中存在的问题 计划不完整、不细化、不匹配 里程碑计划，专业计划和作业计划 专业计划接口，路径汇聚和风险点 作业计划，周工作计划和日工作计划 ?进度管控中存在的问题 需求持续变化 需求调研不全面、不完整、不充分 导致需求不断完善、增加和改变 造成项目范围蔓延，甚至返工现象 ?进度管控中存在的问题 跨部门和跨业务协作难 纳入项目管理范畴 发布项目任务责任书 建立有效沟通和问题协调机制 申请更高层面的协调和仲裁 ?进度管控中存在的问题 风险因素的管控缺失 没有预期而发生，突发事件，天灾人祸 假设不发生而发生，风险事件。假定资源到位，审批通过，按时供货等等 建立重要风险事件的红橙黄的预警机制 ?进度管控中存在的问题 进度检查和督导不到位 PDCA，执行力是检查出来的 重大风险点和里程碑的检查和评审 日常工作的督导和解决问题，周工作例会和工作量的检查和审核机制建立等等 风险计划 风险识别 技术、质量和绩效风险 管理风险 组织风险 外部风险 不可抗力 风险定义 风险是某种不确定的事件或条件，一旦发生，会对项 目目标造成某种正面（机会）或负面（威胁）的影响。 风险起因：导致风险发生的原因 风险事件：风险影响，如额外成本支出、人力资源缺乏 风险征兆：触发器（Trigger），如不良项目管理 风险效用： 风险承受度，风险厌恶型、中性型、喜好型 风险种类：已知风险、未知-已知风险、未知-未知风险 商业风险和可保险的风险 风险识别 风险应对 规避 转移 减轻 接受 风险评估 定性评估 定量评估 假设：知道，但认为不会发生。比如，需求和市场 是不会发生变化的，估算一定是准确的，供 货一定是按期的等等。“多往坏处想”。 限制：时间、资金、技术、政策等等对项目限制。 缺陷：规划、设计和管理中的缺陷、错误和遗漏。 意外：不知道，无应对，未知风险。 类别：市场风险、技术风险、质量风险、组织风 险、外部风险、不可抗力等等 方法：头脑风暴法，借助工具 风险P-I评估矩阵 进度延期 风险影响 不可抗力 技术部 负责人 外部 组织 财务 人力资源 市场 管理 10万 聘请外部专家 高级 高可能性 复杂算法建模 技术 应急储备 应对行动 风险级别 发生概率 风险名称 风险类别 质量 费用 范围 进度 概念阶段 设计阶段 实施阶段 交付阶段 职能型组织 项目协调 优点： 按专业化分 有明确上级 缺点： 受部门制约，扯皮 上级协调，效率低 职能经理 总经理 职员 职员 职员 职能经理 职员 职员 职员 职能经理 职员 职员 职员 弱矩阵型组织 项目协调 优点： 明确了项目协调人或接口人 缺点： 难以协调 职能经理 总经理 职员 职员 成员 职能经理 职员 职员 成员 职能经理 职员 职员 成员 平衡矩阵型组织 项目协调 优点： 出现项目经理 承认项目经理全职的必要性 缺点： 并未授权项目经理全权管理项目和向资金 职能经理 总经理