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咨询方法论 日期：2014/3/27 目录 管理咨询的特点及需求 流程与职责划分 问题分析与解决 阶段性成果及主要交付 咨询是帮助管理者和组织，通过解决管理和经营的问题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现组织目的和目标的一种独立的、专业性咨询服务。 咨询的基本特征 当本公司研究设计人员太忙，不能使他们总是进行超负荷工作，故需要外部帮助； 当公司内部对一件工作意见不一致，无法进行评定，经理和经营人员互不信任，这时需要外部咨询，听取比较客观、不带偏见、没有顾忌的意见，以便再审慎地决策； 当一项工作需要在公司内部匿名保密地进行时，一般利用咨询服务更为方便； 当需要开辟一个新市场，而本公司从未经营过，需要利用咨询公司的帮助。 总之，省时、省人、有效是聘请咨询服务的直接效果。 国外大公司为什么还要向咨询公司要求咨询服务 当企业管理者预感未来竞争激烈，企业可能有潜在风险时； 当企业管理者决心通过管理提高品质和改善服务时； 当企业经济效益虽然良好，但管理者感到需利用良好时机争取企业追求卓越时； 当企业需要进行综合诊断，以系统化地明确存在的问题时； 当企业迅速膨胀，感到对大型企业或集团企业的管理不能再用传统型经验方法领导时； 当企业需要对整个组织进行“再造”和改善各项职能时； 当企业需要加强进入市场能力时； 当企业需要整体改善企业文化与管理制度结合以形成强大动力时； 当企业需要加强全员培训以提高员工素质时； 当企业需要作管理上的局部改善时。 企业什么时候需要管理咨询 市场的变化增加了企业家决策的难度需“外脑”助力 企业家自身的素质需“外脑”优化 管理的科学化需“外脑”规范 企业发展的关键时刻需“外脑”把关 企业家事务缠身需“外脑”帮忙 换个角度看问题需“外脑”参谋 防决策主观片面需“外脑”平衡 咨询在企业中的作用----外脑 目录 管理咨询的特点及需求 咨询计划与职责划分 问题分析与解决 阶段性成果及主要交付 达成项目共识 我们的工作方式 对行业的经验 制订和实施业绩改善计划的经验 企业发展战略 公司组织结构 经营运作 共同确定项目关键议题 项目进行方式 预期效果的衡量 咨询的开始 建立客户联合小组 展开严谨的解决问题活动 协助具体地实施 合作项目 建议书 项目启动 研讨会/ 讨论会 寻找共同感 兴趣的议题 初次接触 管理咨询执行项目通常的几个阶段 制订行动计划 拟订建议 收集和分析信息 明确问题 项目开始 谈判 撰写建议书 组成项目组 任 务 项目 建议书 问题分析 项目规划 成果收集 最终呈现 行动计划 解决问题 制定取得 变革的计划 变 革 最 终 产 品 沟 通 解决问题的阶段 制订行动计划 拟订建议 收集和分析信息 明确问题 项目开始 问题陈述 问题分析 项目规划 信息收集 分析 综合结论和建议 取得赞同和满意 反复过程 咨询顾问的职责 管理整个项目 进行专业分析 结合所有建议 提供专业知识 进行变革 定义解决问题的关键 规划团队会议 确保最高水准的工作质量 构建解决问题的方法 在某些分析中起领导作用，把剩余的部分交付给客户成员完成 对能够产生80%价值的20%的信息深入分析 通过一致性和偶然性来测试战略 确保选择经过严格测试 使建议具有操作性 分享其他情况下的经验 保证客观性 引进思考问题的构架 吸纳教训 规范有效沟通 推进一致行动 制订行动计划 拟订建议 客户成员 提供有关公司和行业的具体情况 收集和分析信息 明确问题 项目开始 收集信息，尤其是内部的 与管理咨询顾问合作分析信息 明确实施障碍 估计可行性 检查信息是否明确 识别必需的调整 成为实施建议和方案的急先锋 目录 管理咨询的特点及需求 咨询计划与职责划分 问题分析与解决步骤 阶段性成果及主要交付 第一步 陈述问题 清楚陈述等待解决的问题 一个好的问题陈述的特征 一个主要问题或牢靠的假设 具体，而不泛泛 有内容的（不是事实的堆砌或没有争议的断言） 可操作 关注于为了前进，决策者需要什么 第二步 解决问题 为什么用逻辑树 1、把一个问题分成几部分，以便 解决问题的工作可分成易于控制的部分 在不同部分之间可以设置优先权 职责可以分解到个人 2、确保解决问题的完整性 解决问题的不同部分将最终解决整个问题 各个部分既独立又互相支持，构成一个完整问题 3、在解决问题的团队中建立共识 4、帮助聚合组织构架和理论 问题