精细化管理培训要点讲解.ppt

* * * * * * * * 分类是管理工作中的通用技术 把工作按四个象限分类：重要而紧急的、不重要而紧急的、重要而不紧急的、不重要也不紧急的。 把文件分成四类：必须审阅并须回复的、需阅但不一定作回复的、可阅可不阅的、根本用不着过目的（下边随意投送的）。 把客户分成四类：意向客户、准客户、在线客户、忠诚客户。 业务人员的客户移交分四种形式：意向客户电话移交、准客户当面移交、在线客户有经理监督移交、忠诚客户公司会策划一个活动促成其完整而郑重地移交。 读书把书分成四类：精读的要通读并做笔记、粗读的一般性翻阅、工具书或参考书以备检索和核对、休闲书则为了心境、爱好或人生修炼。 紧急程度 重要程度 AB表 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ 企业目标为轴，紧握市场之手。 战略分解任务，遵循流程而走。 问题出在岗位，往往程序缺口。 多层沟通设计，组织无谓恩仇。 领导随心所欲，规则养成狼狗。 训练改造习惯，企业文化渗透。 精细化管理口诀 Thanks 飞得再高，我们永远在你的视线里。 欢迎交流指正！ * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 1、设定规则，规范行为 2、不断训练，养成习惯 3、强化习惯，形成本能 4、长期坚持，改变思维 5、思维变化，新人诞生 提升素质 改变人的步骤 训练 设计管理的 “风纪扣” 学习对企业上下、内外都有帮助 1、帮助企业高管理清并贯彻战略 2、帮助经理人以有效方式应对危机 3、帮助员工获取新技术，提升工作能力 4、帮助整个组织了解变革，适应变革 5、提升企业产品和服务的创新能力 高管 中层经理人 一线员工 1 2 3 4 5 “管”是“监督、控制” “理”是“指导、服务” “管”多“理”少成通病 中国管理者的主要任务 在“理”，而并非“管” 2. 服务意识 明确 准确 精确 标准化 人 事 岗位 流程 流程与岗位关系图 3. 系统意识 管理的系统性思考 发现点的问题，寻求面的解决 问题出在岗位，答案藏在流程 岗位阻截流程，操作培训缺位 员工训练无效，企业文化之过 天下大事必作于细 —— 老 子 食不厌精，脍不厌细 —— 孔 子 4. 细节意识 海恩定律1303001000 每一起严重事故的背后 都有30次轻微事故 有300起未遂先兆 有1000起事故隐患 1000 30 1 300 如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、增长。 “破窗” 理论 对于影响深远的“小过错”，“小题大做”去处理，以防止“千里之堤，溃于蚁穴”，正是及时修好“第一个把打碎的窗户玻璃”的明智举措。 企业管理的处罚标准须遵循： 以危害最大的可能性给予处罚 这就要求管理层在制订业务流程和管理办法时，要充分考虑项目可行不可行？流程科学不科学？合理不合理？流程和手续繁琐不繁琐？是有利于员工操作还是把员工逼上机械的流水线？ 行之有效的精细化管理 —— 应当是人性化的、可操作的、具体化的管理 目标本身一定要清晰、可量化，就是可度量、可考核、可检查，本身不能模棱两可。 要有明确的时间表，讨论并决定了的事情，一定要知道什么时候开始做。更重要的是，管理者一定要知道什么时候结束。 顺序的概念，有很多事情要分轻重缓急，用80%的时间解决重要的事情，20%的时间处理琐事。 指令一定要明确简明。对指令要确认，下属理解的是不是这么回事，下属也要确认管理者是不是这个意思。得到确认之后再去执行会减少很多偏差。 三、精细化管理在企业管理中的应用 基层 深入调研 中层 专家分析 高层 明确重心 高层 制定规则 中层 细化分解 基层 培育养成 管理层次图 高管层：制定战略和当好教练 （目录和质控点） 管理层：制定和贯彻系统而细化的规则 （清单及标准化） 职员层：设计和掌握基础管理应用工具 （档案与系统性） 不同层级管理者的管理重点 高管领导行为的精细化 授权 签字 开会 授权了，就不要越级 管理跨度：管理者能够有效直接指挥的下级数量。（7个） 授权：将权威和责任分派给其他人以执行特定的活动。 －－罗宾斯《管理学》 上级可以越级调查，但不可以越级指挥 下级可以越级投诉，但不可以越级汇报 精细化管理并非事无巨细 多做选择题 少做问答题 管理者要做的事 分出工作的4个层次 班子讨论 亲自操作 紧密跟踪 一般布置 正业（本职）必办； 急事急办、重事重