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浅谈企业销售管理 　　【摘 要】销售是企业实现价值的唯一途径，企业的各项生产经营活动所创造的价值，只有通过销售，才能实现市场价值。如果不能有效地销售产品和服务，就难以为下一个生产经营循环筹集足够的资金，企业将无法生存。因此销售是企业生存和发展的关键环节，所以对销售管理进行研究具有很大的现实意义。本文通过重点分析销售管理过程中人员的激励和销售绩效的评估，最后就国内企业销售管理的现状做一简要分析，并提出相关对策，以期对企业的销售管理有所借鉴和启发。 　　【关键词】销售管理；对策；人员激励；绩效评估 　　一、国内企业销售管理的现状及存在的问题分析 　　（一）销售绩效考核目标不明确 　　绩效考核其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，但是如果运用不好则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等等。还有比如各销售单位的实际情况不同导致绩效发放有差别时，部分销售管理人员的积极性就受到一定的打击，比如因地区差异、队伍基础等引发的绩效差异；以及考核只看数据，不考虑销售管理人员的综合素质和自身工作努力、积极性等因素，使基层在工作中只注重短期效益，没有长期发展的思路。 　　（二）激励政策目光短浅 　　目前大多数企业对销售管理人员的激励政策都倾向于短期激励。激励机制的缺陷导致目前市场上销售人才流动频繁，对企业的忠诚度较低。 　　1.金钱激励为主忽视内在激励。 　　对于销售管理人员，大多数企业采取的是现金报酬计划，一般为：基薪+补贴+以销售额为业绩的风险工资+奖金。企业更多的是以高额的奖金来激励销售管理人员。这种缺少内在薪酬的高额现金报酬计划可以吸引人才，但却留不住人才。原因是高素质的人才既重视现金报酬，又重视个人发展、成就感等内在薪酬。 　　2.不健全的年薪制。 　　对销售管理人员来说，年薪制是一种比较好的激励机制，但一定要和长期激励机制结合才能克服追求短期利益的机会主义行为，产生理想的激励效果。而目前我国企业实行的年薪制在实际操作时一般是先定一个总额，然后再进行切割，通常是一半为基薪，一半为基于销售业绩的风险收入，这种激励机制虽然将收入与业绩挂起钩来，但它更强调的是销售量指标，这会使得销售管理人员更注重短期行为，缺点是显而易见的。为了提高自己的销量，销售人员会向经销商承诺一些无法实现的条件，引发销售渠道的冲突，影响公司的形象和整体销售计划。 　　（三）未给销售人员规划广泛的职业生涯 　　职业生涯是一个人在一生中所占据的一连串不同职位而构成的一个连续的终身的过程。它是从参加工作开始依次从事的所有工作活动与经历按年顺序串接组成的全过程。由于企业对销售类员工业绩评价只注重当前效益，使得销售类员工流动性强，再加上有些销售类员工只是把销售这一工作作为人生的一个过度，这些都使得企业在员工的职业发展通道上很少花时间进行规划指导。 　　二、对销售管理人员的激励以及销售绩效考核的建议 　　（一）对销售管理人员的激励建议 　　1. 实行全面薪酬战略。 　　激励是管理的核心，目的就是要提高员工的满意度，调整员工的行为，使员工的行为和企业的要求尽可能吻合，使员工在实现个人价值的同时也实现企业的目标。由于人的需求是多方面的，因此企业员工的激励机制也应该是一个全方位的系统工程。而销售管理人员是企业的一份子且在企业中处于非常重要的地位。因此，对销售管理人员应实行全面薪酬战略：即满足和提高销售管理人员的内在薪酬，增强他们对工作本身的兴趣并提高其忠诚度；同时，通过评价销售管理人员的业绩，确定销售管理人员的风险收入，并与延期支付与奖金结合起来，从而使个人的利益和企业的长远发展紧密联系在一起。这样，内外两方面共同作用就能更好地调动销售管理人员的工作积极性，有效激励他们为企业的发展竭尽所能。 　　全面薪酬战略是根据组织的经营战略和组织文化制定的全方位薪酬战略，着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面，最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。全面薪酬战略将公司支付给员工的薪酬分为外在和内在两大类。外在薪酬主要指为员工提供的可量化的货币性价值。比如基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、股份奖励等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他各种货币性开支。内在薪酬是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如对工作的满意度，培训的机会，具有吸引力的公司文化，良好的人际关系，相互配合的工作环境等。 　　2. 建立有效的职业生涯规划机制。 　　建立有效的职业生涯规划机制，为核心员工创造良好的成长空间，职业生涯意味着向上的动作和个人抱负的实现，职业生涯规划与员工个人的发展至关重