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光明诞生，管控先行 案例回放 上市公司光明乳业、G海博8月8日发布公告称，根据上海市国资国企改革总体部署，通过重组，原上海农工商（集团）有限公司已增资并更名为光明食品（集团）有限公司（简称“新光明食品”）。备受瞩目的上海光明食品（集团）有限公司正式挂牌成立。 新光明囊括了上海五家上市公司，分别为G食品、G梅林、光明乳业、G海博、G都市。同时，光明食品（集团）有限公司、上海农工商（集团）有限公司、上海市糖业烟酒（集团）有限公司以及锦江国际（集团）有限公司食品业相关资产将“收编”至上海新光明食品旗下。新成立的光明食品集团的总资产超过450亿元，销售额为283亿元，利润20亿元。　　根据光明食品集团的基本重组方案，将对产业链中生产、加工、销售等环节的4大集团公司相关资产进行重组。 　　新光明食品集团的领导团队同时确定。百联集团总裁、联华超市董事长王宗南任职新光明食品集团董事长兼党委书记，农工商集团总裁曹树民出任新光明食品集团总裁一职。国资流得动、调得动、能联动的机制，推动优质资产和资源向关键产业领域和优势企业集聚”王宗南表示并同类项，选择经营得最好的企业来管理，以规避内耗等；建立经营管理模式，在母子公司管控的前提下选择采用财物管控、战略管控、经营管控或是综合性管控，并制定详细的实施计划。要让所有员工通过战略规划知道路向何处走，劲往何处使。否则，集团公司的管控体系就失去了确立的依据，而盲目建立起来的管控体系往往是无效的甚至是会给企业带来极大的危害总部价值倍增性总部通过发挥各个子公司或事业部的协同效应来强化每个相关单位的竞争地位常规来讲公司组织架构的具体形式有如下选择：直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式。但是影响集团公司组织结构具体形式的因素还有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段等等，甚至包括经营者的风格。因此，光明乳业、第一食品、海博股份和梅林正广