PDCA工作方法概要.ppt

没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题。 任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态”，将其与现状的差距“可视化”，从而将问题明确化 “目的”和“理想状态”的区别 　 　 ▼具体地把握了「理想状态」和「现状」,之间的差距也就容易「可视化」了。 　　 ▼使差距「可视化」,可以采取多种方法，比如: ? 制作销售计划，对照销售实际业绩， 　　 将其差距用数字「可视化」。 　? 将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况, 将延迟的状况「可视化」。 　　 （１）思考工作的「真正的目的」 　　① 追溯目的的目的 　　 ② 将目的具体到“对象”“内容”“怎么做” （２）思考工作的“理想状态” 　　①将理想状态具体到“对象”“时间”“内容”“程度”“怎么做” ②确认是否能为“真正的目的”的达成作出贡献 （３）将现状和理想状态的差距“可视化” ▼ 针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合的考虑、 决定优先顺序 ?重要度： 对理想状态的达成有多大的贡献(范围·程度)？ 　?紧急度： 不立刻处理,是否会导致严重的后果？ 　?扩大倾向： 如果搁置,其影响或程度是否会扩大？ （１）将问题分层·具体化 （２）决定要着手的问题 （３）现地现物地考察流程，明确问题点 ■ 找到尽可能多的切入点 　（What、Where、When、Who） ■ 在（２）、（３）确定·明确问题时、必须 现地现物地确认　 把握了「要着手解决的问题」后、不要马上进入「要因分析」！！ ▼　目标是为解决「问题点」而设定的。如果在「要因分析」后，再设定 「目标」，那么「目标」即是为了解决「真因」。 这样的话,如果有 　　　多个「真因」，那么也要设立多个目标。而且一旦「真因」把握错误 　　　的话，针对该真因设定的「目标」也是错误的， 也就不可能解决 　　　问题点。 ▼　如果在把握了「要着手解决的问题点」后设定「目标」，那么之后的 　 「要因分析」的步骤中寻找到的「真因」是否是真正的「根本原因」， 　　　就可以根据「如果消除了这个根本原因、是否可以达成这个目标」来 　　　进行检查了。 事前没有有计划地合理地安排好向上司决裁报告 的时间，（总是到了快接近交货期的时候，才匆匆忙忙制 作完决裁书，做完之后才向上司预约决裁报告的时间。而决 裁书又总是被要求多次修改，为了赶上交货期而不得不加 班到很晚。） （１）下定解决问题的决心 （２）制定定量、具体、富有挑战性的目标 ■ 重要的是具有“当事者意识” ■ 表述目标时，应包含“到何时”“到什么程度”， 体现“成果” ■ 制定具有挑战性的目标 某工厂某部门的某月生产效率下降。 那么，我们可以从什么样的切入点 去考虑呢？ ▼　反复自问“为什么”，有逻辑地推理原因。 当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑 关系时，就停止追问“为什么”。 　 　■　通过事实确认，将不是根本原因的排除掉 　■ 提炼出尽可能少的「根本原因」 　　　　真因过多，要全部一一解决的话,无论是资源上还是速度上都很难 做到。即使有多个真因，也应尽量提炼。 　■ 不要将真因随便的归结为人的“意识”和“愿望” 　　　　例）拜托给××的工作没有按时做好” 　→ 如果归结为“讨厌我”“根本没有帮忙的意思”的话，问题就 很难得到改善。应从问题产生的背景、状况来分析 （１）抛弃先入为主的观念，从多方面思考原因 （２）本着现地现物的精神，在尊重事实基础上反复追问“为什么” ①对可能成为原因的事实进行推定 ②确认事实 ③反复问“为什么” （3）特定真因 ■　将状况影像化，筛选出所有的要素 （记住一些代表性的切入点将很有帮助） ■　现地现物的进行分析、筛选 ■　总结归纳真因，尽量详细，并且应该少而精炼 制定对策的步骤 制定对策的步骤 制定对策的步骤 （１）思考尽可能多的对策 ① 考虑对策 ② 整理对策 ③ 确认没有遗漏和重复，将对策具体化 （２）筛选出附加值较高的对策方案 ①把握对策的相关者 ②筛选对策 ③决定实施对策 （３）寻求共识 （４）制定明确具体的实施计划 ■　通过逻辑树整理出对策 　　　 ■ 从效果、成本、交货期、风险的角度对比筛选最优方案 （不要忽略方案的运营·巩固阶段的风险，以及Compliance的视点） 　　　　■ 带动相关者、相关部门，取得共识，制定行动计划 （1）