计划体系制度20140409.docxVIP

PAGE13 / NUMPAGES14 鑫苑（中国）置业有限公司 计划运营管理制度 编制单位：计划运营部 编制时间：二〇一四年二月二十五日 目 录 一、目的 …………………………………………………… 2 二、范围 …………………………………………………… 2 三、定位与主要岗位职责 ………………………………… 2 四、全过程计划管理 ……………………………………… 3 五、项目经营目标管理 …………………………………… 6 六、项目运营管理的细化规定 …………………………… 9 七、附则 …………………………………………………… 13 计划运营管理制度 一、目的 为了保证集团整体运营管理工作的有效展开与推进、进一步加强计划管理与监督、明确单位职责、规范执行步骤、建立健全运营管理计划体系及有效的管控机制、提升企业核心竞争力、提升公司整体运营效率，特制定本制度。 二、范围 本制度适用于鑫苑（中国）置业有限公司，及所属各全资、控股子公司。 三、定位与主要岗位职责 定位 项目开发及建设的牵头部门； 参与项目自摘牌至经营期结束运营管理的主管部门； 统筹全过程开发建设，确保项目建设按计划进行，督办各项经营指标顺利实现的业务实现部门。 主要岗位职责 集团层面：协调各业务部门、统筹调配资源 项目层面：对城市公司下达各项工作指令，过程中督办落实、跟踪考核 四、全过程计划管理 集团全过程计划管理包含全景计划、专项计划及消项计划三个管理层级。以全景计划为管控核心，专项计划、消项计划对全景计划层层分解、细化落实，系统形成有效的计划管控体系。 全景计划：9个阶段，1-3级节点，216个业务事项 目的：为保证集团整体运营工作的有序推进、进一步加强计划管理与考核、促进项目全周期的工作衔接及资源整合，提高各开发环节的工作效率及产品品质，建立权责明确、执行规范的业务流程，以实现集团科学、规范、标准的高效运营管控； 定位：考核计划（关门时间）； 编制：所有项目须根据全景计划模板，以项目摘牌日、开工日作为全景计划起始时间的参照标准，以项目交付日作为全景计划结束时间的参照标准，结合项目实际情况（地质情况、严寒冬施、超高层等）编制。分期开发的项目，分期编制全景计划。考虑到地下及地上层数、开工时间、交付时间、施工节奏、开发部署等边界条件的差异，项目全景计划宜分楼栋单独编制（边界条件相同的，可以合并编制）。 集团投资发展部在项目摘牌后3日内主持召开项目交底会；计划运营部在项目交底会后5日内组织项目班子及集团各职能部门召开项目启动会，形成项目前期工作推进计划，标志着新项目正式启动。计划运营部牵头组织项目全景计划的编制工作，并根据全景计划节点的紧迫程度，分三批依次上线运行考核。摘牌日后10日完成第一批上线26个节点；摘牌日后45日完成第二批上线57个节点；摘牌日后90日完成第三批上线133个节点。（协议地项目根据实际情况确定上线时间） 模板：划分为“营销、设计、五证、运营、成本、招标、工程、验收、交付”9个阶段，共216个业务事项； 调整：项目全景计划原则上不得调整，但在发生以下几种情况下经批准后做后台计划变更处理： 因土地拆迁导致的计划变更； 因集团开发策略、产品定位、开发节奏调整导致的计划变更； 因集团其他单位前序节点滞后（出现红灯）导致的后续节点无法按时完成；（各单位自身红灯节点导致本单位后续节点无法按计划完成的，不得调整） 因自然灾害等不可抗力导致原定计划无法继续执行或完成。 考核： 全景计划上线后即正式执行考核； 每个一级节点总分3分，每个二级节点总分2分，每个三级节点总分1分，标准模板节点216个，计算总分312分； 单一节点实际得分： （1）如节点按期或提前完成，该节点得分为标准分值； （2）如节点延期完成，该节点得分为：【1-（实际完成时间-计划完成时间）/节点周期】*标准分值，节点延期完成最低得分为0分； 集团将运用信息系统自动进行节点跟踪、提示、考核，依据考核结果进行奖惩，全景计划考核得分与项目奖金考核挂钩。 专项计划：13个阶段，不少于2000个业务事项 定位：执行计划 编制：城市公司根据签批的项目全景计划编制专项计划（按照建设阶段分期编制）；计划运营部审核后上线运行； 调整：每一业务事项允许调整三次，调整时间须经计划运营部确认； 考核：计划节点一次完成率计入项目经营考核计划评分系数。 消项计划：计划节点数量随现场情况调整，动态消项 编制：项目交付前2个月开始编制；每周至少召开3次专题消项会，根据会议内容增加消项计划，并逐日逐条消项；交付前1周全部消项完成； 考核：执行情况由计划运营部跟踪、督办，原则上不计入考核。 五、项目经营目标管理 为进一步加强经营管理工作，推行以市场需求为导向，以质量保证为前提，以规范