组织机构设计方案分析报告.ppt

公司的目标管理结构分为三个层次 第一层 公司总部 使命 主要领导岗位 职能部室/附属机构 把握整个公司的方向及目标 ?调整组织结构和资源配置 ?建立有效的管理机制及改革措施来提高下属业务单元的经营业绩 ?培养人才，建立优秀管理人才队伍 总经理 财务部 人事行政部 品控部 技术开发部 第二层 事业部 ?制定和执行业务（发展）计划 ?实现经营业绩/利润 ?协调与其他事业部关系，实现协同效益 第三层 子部门 制定和完成销售、运营、生产等计划 ?推动质量的提高和成本的降低 完成目标任务 ?达到质量和成本的目标 总部关键的领导手段 授权 领导岗位的任命 资源的分配 权限的确定 总的方针政策 计划/预算的审批和控制 授权手段的应用 准则 实施说明 清晰的权限层次 只向直接的下一层次授权（比如：总部向事业部授权 验证授权的必要性 该授权在战略或经营业绩指标上是否有重大意义？授权后，在操作上会受到哪些影响？ 明确的责任 授权需有具体的任务和责任描述 有决定能力 授权是把有关决定能力下放（比如：产品开发的授权必须包括技术选择的决定权，材料的决定权等） 被授权者要有专业能力 被授权者应满足专业能力的要求：专业经验，管理经验，经济法律知识等 领导岗位的任命 准则 实施说明 清晰的权限层次 原则上不越级任命领导岗位（除非有特别的意义） 任命程序的具体描述 具体的岗位要求：个人素质，专业资格，经验要求等（需可以测评） 任命过程中的明确分工 决定岗位要求－－定义有关要求－－决定招聘程序及外聘/内聘－－筛选－－决定－－任命 高效率的任命过程 决策和执行责任的划分：何时由谁担任什么任务 者不要太多，掌握同一选择尺度；尽可能标准化 明确选择标准 资源的分配 准则 实施说明 与计划和控制过程紧密结合 确定长、中、短期计划中的预算和员工数量；定期监控执 行情况（至少每季度一次） 保持必要的灵活性 在计划过程中对有关数值及资源范围进行分别确定，但根据进展状况进行适应性调整；对例外的情况做出规定 特别关注有数值 绝对数值：总的预算，工资额，员工数，分项预算；相对数值：与前一年相比的变化，占计划经营额的比重等 清晰的权限 对超出资源限定（预算）的情况，明确谁是决策者，批准 权限的确定 准则 实施说明 具体描述业务活动类型 比如：投资，借贷，人事任命，协议的签署 确定限额 绝对值或相对值（百分比） 清楚地规定权限 具体地描述什么情况下，决策权力在谁手里及批准的程序 权限的确定要及时地通知有关各方 以书面形式（如章程，义务范围等）表述，交付有关方面 确保遵守限定的义务 可以在聘任协议中，写明必须遵守有关限定的 总的方针政策 准则 实施说明 应避免规定的流程过多，留有一定的酌情处理的空间 集中于重要的行为方式 为下属业务单元层面制定与功能相关的有关政策（生产、营销、产品开发等）划分功能目标，重要的流程，处理方式，决策规划，决策者；集中于与经营结果相关的过程上 明确清楚 可度量的决策参数；具体的使命；尽量避免出现“可以”这类措词 灵活性及控制 计划/预算的审批和控制 准则 实施说明 总部提出年度业绩指标 根据上一年度实际业绩，按照战略规划及市场实际提出年度总指标及分解指标 从上至下及从下至上的程序 由下至上根据要求指标提出计划、预算；由上至下进行质询和平衡；最终达成一致 定期检查 比如，每一季度总公司总经理需与项目负责人/事业部总经理就计划和预算的执行情况进行深入地回顾，分析偏差，考虑调整措施 激励系统的原则 双向目标管理 双向目标管理是激励系统的基本依据 激励系统融合企业和雇员目标 企业目标 个人目标 战略目标 ?建立新的销售组织 ?发展新的市场 ?…… 经营目标 ?利润 ?销售 ?市场占有率 ?自我实现 ?责任 ?声望 ?表现和市场导向的报酬 ?…… 双向目标管理可用于各个层次 双向目标管理过程 公司总体目标和行为要求 上级目标 自我目标 2 互动式的目标一致 1 3 定期对结果进行回顾 4 定期对目标实现进行评价 5 进一步改善的引导 6 双向目标管理上主动与被动相结合，企业目标与个人目标相结合，企业利益与个人利益相结合，企业 利益与个人利益高度一致的人力资源管理模式 这里的目标除了经营管理方面的目标外，还应包含其他方面的发展目标，重要的是这些目标无论哪个 层面上都应当是通过协商及充分参与而制定出来的，它的作用在于提高团队对目标的认同和效率的提高， 对于这种管理模式，定期的报告制度是重要的环节 制定一种规范的双向目标管理表格可以帮助检查和对照、实现测评和考核的目的 季度 年 月 日 姓名： 职务： 直接上级 季度目标 完成情况 姓名 职务： 直接上级 具体情况评价 工作质量 1 2 3 4 5 6 备注 客户满意程度 新市场拓展能力 老市场维护能力 代