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石油单位作业区员工融合研究 　　摘 要：为适应油田员工队伍来源多元化的新形势，推动来自不同油田的员工有效融合。以中石油采油六厂杨井作业区为例，对其实现长庆、华北两支队伍融合的方法、现状进行了分析，总结出“文化管心，制度管事”的融合经验，即“共组共建共享的家文化”的理念引领、“用心管理，管好人心”的班子带领、“标准化、体系化、个性化”的制度管理、“协作化、信息化”的措施支撑，为石油单位作业区员工融合树立了典型。 中国论文网 /4/view-7044198.htm 　　关键词：长庆；管理；文化；融合 　　中图分类号：C913 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2015）12-0059-02 　　近年来，中国石油产业快速扩张，油田员工多元化成为现代化大油田建设的大势所趋，实现好石油单位作业区员工融合成为石油系统关注的重心。长庆油田采油六厂杨井采油作业区作为迅速发展起来的新型采油区块。在严格控制用工规模的约束下，于2013年4月从华北油田借调员工以保证生产。作业区立足生产实际，实现了两支队伍的目标、文化、管理和技术融合，基本达到了思想同源、目标同向、发展同谋。文章以深入总结管理融合的成功经验、推动以原油生产为中心的“三步走”跨越式发展为出发点，在对杨井作业区融合内涵进行剖析梳理的基础上，依托SPSS软件，对作业区融合方法和现状、成效进行了分析，并总结出员工融合的基本经验。 　　一、石油单位作业区员工融合的内涵：目标、文化、管理、技术 　　（一）目标融合：助推石油企业持续发展 　　在现代化大油田建设的背景下，在探索不可再生资源企业可持续发展道路的过程中，研究资源逐步枯竭条件下如何保障员工利益和资源还有一定存量时提高生产效率的问题。在为其他具有技术、人员优势的国有企业提供转型及改革经验的同时，也为企业间以劳务派遣为代表的合作提供有益借鉴。 　　（二）文化融合：促进两代石油人、两个石油企业文化融合 　　一方面，针对同一作业区老新石油人比例成“哑铃型”，老石油人“年纪偏大、经验丰富、使命感强、规范严谨”和新石油人“年轻化、知识丰富、更具创新性”的特点，重点探索主要从事生产岗的老石油人与主要从事管理岗、技术岗的新石油人融合方式，推动两代石油人石油精神、石油使命的传承发展。另一方面，立足融入石油企业文化精髓，探索文化重构、价值整合的有益路径，推动石油事业与时俱进。 　　（三）管理融合：推动规范化管理与人性化管理融合 　　在“抓生产、保产量、促效益”的宏观目标引领下，在促进企业向心力、凝聚力的价值导向下，采取融合油田共组领导班子方式，按照现代化企业的建设要求，推动以组织建设、制度建设为核心的规范化管理；同时，重点针对援建员工，实施以人为本为核心的人性化管理，推动制度管理和情感管理的全面融合，建立经济实力雄厚、管理制度完善、文化魅力突出的新型石油作业区。 　　（四）技术融合：实现油田开采技术融合 　　一方面，依托核心技术攻关和对有形化技术的积累，通过技术会议、技术竞赛等方式，促进融合企业员工技术交流，特别是推动援建员工尽快掌握作业区技术；另一方面，加强双方员工技术培训，促进双方员工立足技术优势，共同解决作业区技术难题，助推油田开采技术创新。 　　二、杨井作业区员工融合的基本方法与现状成效 　　（一）杨井作业区员工融合的基本方法 　　1.加快党组对接，助力工团建设。一是加快双方党组织对接，由作业区党总支牵头，针对新到岗的华北员工，成立专门对接小组，领导完成华北5个临时党小组和杨井原4个党小组对接工作，并形成以“项目部临时党支部与作业区党总支月度对接”，“项目部党小组与生产单元党支部周对接”为核心的融合反馈制度；二是搭建党务飞信平台，为加强信息沟通，项目部党支部、生产单元党小组建立飞信短信平台，为传达工作信息、宣传正能量扩大了渠道。三是推动党群活动开展，组织开展座谈会、安全巡视活动、员工思想动态调查、大型文化活动等70余次主题教育、文化娱乐活动，为营造和谐人际关系创造了条件。 　　2.深化管理改革，推行整章建制。一是注重两级班子建设，明确分工、交叉、互补、目标一致、发挥合力；二是致力于基层自主管理能力的培养，把脉队伍特质，有效鞭策激励，在机关和生产单元推选华北油田骨干担任重要技术管理工作，突出“领头雁”，管好“火车头”，激发基层人员主观能动性。三是强调制度建设在人员生活、生产中的保障地位，通过制定完善的《全区平稳运行方案》《设备管理规定》《日产量应急预案》《持续推进现场整改、技能提升的暂行规定》《油井看护岗井数激励制度》《杨井项目部生产单元奖惩暂行规定》《岗位操作手册》等制度办法，从安全生产、绩效考核、日常管理、综合治理等方面为双方员工的融合发展提供基础保障。 　　3.狠抓业务培训，促进技术交流。一是印发《单