如何提高员工的积极性解析.ppt

上司收集信息的风格 “倾听型”——列好简明扼要的汇报提纲，先口头汇报，然后留下提纲再留下备忘录。 “阅读型”——写好备忘录交上去，然后提出要求答复和讨论的问题。 上司决策的风格 喜欢参与具体问题的决策和解决——这类人具有很强的参与意识。 他们喜欢随时掌握工作的进程，只要部下随时向他们报告他们就会感到最大的满足——最好一开始就让他们介入。 如何调动员工积极性 喜欢授权让部下自己决策，只希望部下在出现重大问题时向他报告——小事情不去烦他。 成绩自会说明一切吗？ “成绩自会说明一切”的支配下，不注重与上司的交流，只要工作干得好，你上司会给我很好的评价——比较清高。 把与上司的交流例行化。 既报喜又报忧，还是报喜不报忧好。 对于好大喜功的上司，只报喜不报忧风险会更大。 如何调动员工积极性 办法：利用管理信息系统 将一切预计可能发生的问题无论好与坏都要上报，以免以后发展成为不可收拾的地步。对自己的期望值进行适当调整以求在一些重要问题上与上司建立共同的期望值。 上司对部下的期望不总是能明确表述的 1、上司希望在什么时候了解什么问题？ 2、某项工作他希望什么时候完成，在这过程中他希望了解哪些情况？ 3、主动汇报工作是最好的方法 4、看上司对其上司的述职报告 如何调动员工积极性 行事不可靠——拍胸脯办得到的事不兑现 捂盖子，报喜不报忧让事情发展到不可收拾的地步——给上司一个不诚实的印象，对你不信任就不可能给你授权。 随意浪费上司的时间——与上司讨论一些鸡毛蒜皮的问题，不敢承担风险和责任。 如何调动员工积极性 什么因素容易伤害你与上司的关系 把自己的期望值明确表达给上司 既要有要求又要表现出对上司的困难的理解。 当你的上司期望值太高显然达不到你怎么办？ ※归纳 上司对我具体期望是什么，下周、下个月的期望是什么，这些期望是否合情合理？ 上司是否了解我对他的期望，我需要哪些资源、信息、支持和帮助。我对职业的长远打算，他是否认可我的打算？ 我与上司的冲突是怎样发生的，我如何改善这种局面？ 我在各方面是否表现出值得上司信赖？ 上司最近几个月对我的工作了解吗？ 如何调动员工积极性 与上司保持良好的工作关系本身就是一件非常具有挑战性的工作，我们可能遇到很大的困难。 如何调动员工积极性 年龄、受教育程度，价值观上有很大差异。 上司工作不称职 上司无权 上司与其上司有严重分歧和冲突 一个部下多个上司，而这些上司之间又存在严重的分岐和冲突。 键入文本 键入文本 键入文本 如何调动员工积极性 培训座谈会结束 “经理最困惑的两个问题”---来源OMC 问题1：当下属目标存在分歧时，如何解决？强制执行、沟通、描绘远景、适当的妥协、...... 问题2：与周边部门出现利益冲突时如何有效解决？提交上级部门、适当的妥协、牺牲本部门利益、...... 问题1：目前研发系统人员流出比例较大，今年预计部门有20％的人员要流出到印度所和市场、用服、中试等部门，再加上离职的员工，估计部门会有25％的人员流动。人员的流出必然会影响项目开发的进度和质量。如何解决这个问题。 问题2：目前的技术任职资格对员工的吸引力不够大。事实上，目前的6级任职员工基本均是各个部门的总监、副总监、总工之类的人员，所以有的员工反映高级技术专家的作用还比不上项目经理的作用。如何理解技术任职资格的意义和作用，技术任职资格和管理任职资格的关系怎样？ 如何调动员工积极性 问题1：如何将绩效考评与绩效改进有效的联系起来？比如说通过激励，可能绝大多数人干劲很高，并取得了较好的绩效改进，但在考评时，必须保证大致的等级比例，这样就产生了这个问题，又想激励每个人出好成绩，又怕到考评时没有充足的空间兑现对员工的承诺。 问题2：如何对员工的绩效进行定量性的，准确的度量？ 问题1：在目标不明确的情况下，如何有效的开展工作？ 问题2：当两个项目目标有冲突的情况下，如何开展工作？ 问题1：外部因素（非预期因素）对本部门的发展计划影响较大。 问题2：部门工作大部分时间都是与开发人员进行管理沟通，如果一个部门运做关系能够理顺，这样的管理沟通应该比现在少。 问题1：主管的权利和义务不均衡 感觉上公司的“放权”没有落到实处，不能对员工有真正的激励，造成主管不能也不敢对下属进行承诺。在这种前提下，主管还要承担做好员工思想沟通的义务。这种矛盾表现为沟通的巨大压力全部集中在基层主管身上，