如愿以偿%执行的领导艺术(页)解析.ppt

1、让员工为长期回报而支付 2、绩效与收益清晰地联系 3、以结果说话：支付更多获得更多 途径三：让员工知道支付更多会换来更多回报 讨论：如何提升执行力 提升执行力意味着对员工提高要求，抬高要价 单方面抬高要价，员工回报不增加，提升执行力不划算（不接受） 消极应付，马上又回复原状 员工不相应提高付出，也没有什么损失 提升执行力面临的问题： 模块六 管理交易（Ⅱ） ——如何让上司有效交易 管理交易（Ⅱ）——如何让上司有效交易 上司与下属管理交易中常见的问题 1、只管有收益归已，支付是公司或老板的事 2、不得罪人，同等支付下，降低回报要求 3、在得到同等回报下，能多支付就多支付 ４、当员工的产出达不到要求时，往往抱怨公司投入不够（薪酬、培训） 第二层面交易：上司与下属 什么情况下，上司才会按照最大效用原则面对下属： 1、自己是老板时 2、自己支付时 3、对下属趋利避害得到好处时 4、对下属趋利避害不会带来麻烦时 5、不对下属趋利避害会减少自己收益时 方法一：角色管理（支付不够） 方法二： 有效授权（权责对等，自已当老板） 方法三：提高经理人的报价能力 方法四：学会激励下属的方法 方法五：创新一个让经理人当恶人的环境 如何让经理人（上司）按照最大效用原则面对下属 第二层面交易：上司与下属 职位描述与职责对话 管理者而不业务员 绩效管理 激励 训练与发展 方法一：角色管理 公司没有让经理们意识到在以下方面支付不够 为什么经理们不愿担责任？ 有职无权（授权严重不足） 分责不分权 高层随意收权或放权 权责关系不清 方法二：有效授权 方法二：有效授权 原则一：权责对等 原则二：建立约定 原则三：循序渐进 原则四：有效监督 有效授权的四个原则 现场讨论： 如何创造一个让经理人当恶人的环境？ LG 当“恶人”运动 明基李焜耀 塑造一个让“主管可以做坏人的环境”。 杰克?韦尔奇 首先是求得尊重，而不喜欢 结束 经理们应当与下属共同完成职位描述，而不是推给人力资源部 把职位描述当成和下属达成的行为租借协议 不要问下属知道不知道，而是要他们向你陈述 不要限制工作描述的篇幅，重要的是完善的描述 职位描述 职责对话 步骤一：确认 步骤二：评估 步骤三：承诺 心理契约 组织与员工活动关系的情景中，员工个体对于相互责任与义务的一种信念 员工以成果和付出换取所期望物的一种心理约定 心理契约 工作类型 同事关系 福利情况 受尊重与公平待遇 工作安全感 提出建议的机会 报酬 工作绩效的认可 晋升机会 心理契约由以下几方面决定 信息管理 满足合理期望 消减不合理期望 员工期望管理 我的期望是…… 招聘中传递信息：创建和信守心理契约的基础 指导新员工修正和巩固心理契约 跟踪员工心理变化轨迹：适时管理心理契约 注重公平心理影响 公开交流与沟通：消除对心理契约的误解信息 心理契约管理 第二层面交易：上司与下属 绩效评估 述职或述职报告 反馈 辅导面谈 思路三：支付不够就及时指出 述职或述职报告 第一部分：回顾绩效标准 第二部分：对应绩效标准，描述工作表现 第三部分：自我评价 第四部分：绩效改进计划 不知道“该做什么，不该做什么” 不知道做的对不对 不知道不该这样做 不知道已经走偏了 反馈——校正执行中的偏差 调查：执行中偏差的50%是缺乏反馈 自 我 寻求反馈 了 解 不了解 给予反馈 他 人 了解 不了解 公 开 隐 蔽 盲 点 未 知 JOHARI 视 窗 自 我 寻求反馈 了 解 不了解 给予反馈 他 人 了解 不了解 公 开 隐 蔽 盲 点 未 知 积极地“给予反馈” 自 我 寻求反馈 了 解 不了解 给予反馈 他 人 了解 不了解 公 开 隐 蔽 盲 点 未 知 积极地“寻求反馈” 自 我 寻求反馈 了 解 不了解 给予反馈 他 人 了解 不了解 公 开 隐 蔽 盲 点 未 知 积极地“寻求反馈” 积极地“给予反馈” 反馈——校正执行中的偏差 负面反馈 中性反馈 正面反馈 三种反馈 客观、具体、真实的描述行为 及时 不需等到行动尽善尽美 评估反馈是否改进行为 不要“很好……但……” 正面反馈 在下属正在做某项工作中，在需要时及时告诉下属做得对或好。 “你递交报表的日期晚了两天” “公然批评员工会让他们很难堪” “你本月迟到了两次” “倒车，还差两米，倒车，还差两米” “你的任务还有30%没有完成” 中性反馈 在下属正在做某项工作中，及时告诉他现在的状态与预期或正确状态的偏差。 “交给你的工作老完不成，真够慢的” “关于拓展新客户，我当时就给你说走行业走行业，你就是听不进去……” “难道你就不能