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组织行为学资料（八） 工作压力是组织中的一个严重的问题，具有普遍性。 压力是一种动态的情境，在这种情境中，个体要面对与自己所期望的目标相关的机会、限制和要求，并且这种动态的情境产生的结果是重要而又不确定的。 压力具有两重性，其本身除了负面影响之外，也有积极有价值的一面，它意味着潜在的收益机会。 压力总是同各种机会（指一种客观的存在）、限制（指阻碍一个人去做想做的事的各种因素）、要求（指自己在主观上想要达到的目的）相联系。 潜在压力变成现实压力的必要条件：1活动结果具有不确定性。2结果的重要程度。 8.2 压力模型确认了压力产生的三个原因：工作、组织和其他方面的原因。这些因素导致现实压力的形成取决于个体差异、工作经验和个人认知等。当个体体验到压力感时表现的症状有：生理、心理和行为症状。 工作（任务）上的原因有：1工作性质不适合个人的兴趣和能力；2工作环境不利于工作的顺利展开；3角色模糊，指个人在组织中扮演不明确的角色带来的压力；4工作岗位的因素；5人际关系因素，指应其他员工带来的压力；6挫折压力。 组织上的原因有：1组织的管理方式，采用x理论、计件工资制等会带来更大的压力；2组织结构因素，设计不合理、目标不明确、权责不对等，会产生压力；3组织的领导作风，高层管理人员独裁、专制的领导风格会带来压力；4组织运行的周期，包括初创、成长、成熟和衰退四个阶段，初创和衰退阶段压力较大。 其他原因（非工作原因）： 1环境因素：1.经济环境因素。经济紧缩，压力倍增。2.政治环境因素。不确定的政局带来较大的压力。3.技术环境因素。技术创新使人们产生压力感。4社会环境因素。制限制个人行为的道德、宗教、风俗习惯等认为因素。 2个人因素：1.家庭中的人际关系。2.家庭的经济支出。3.个性特点：生理条件，生理缺陷会带来工作压力；动机冲突，指同时产生两个或两个以上的无法并存的动机，只能满足一个，会产生压力；心理偏见，有些人天生喜欢注意现实中的负面因素，形式心理压力；心理因素，表现为竞争与合作的冲突、满足与抑止欲望的冲突、自由与形式的冲突带来的压力；目标期望，压力与个人所定的成功的标准密切相关。 压力是逐步累积加强的，各个因素是可以相加的。 8.3 影响压力反应的因素有：1个人认知：是潜在压力的产生条件。2工作经验：与压力呈反比。3社会支持：可以减轻压力。4控制点观念：内控者认为认为自己可以对后果产生影响，外控者屈从于压力的存在。5人格类型：A型人不断驱使自己在最短时间内干最多的事情，并对阻碍自己努力的人或事进行攻击。B型人从不曾有时间上的紧迫感或其他不适感，充分放松和休闲。 压力反应的表现形式：1愤怒的攻击：直接攻击、间接攻击；2不安；3冷漠；4退化，指当一个人受到挫折和压力时，其行为表现往往显得比其实际年龄幼稚。 压力缓和剂指对压力的适应能力，即受到压力时避免行为失常的能力。其影响因素有：1顽强的性格；2对压力的知觉判断；3生理条件；4过去的经验与学习。 压力的后果：1生理症状；2心理症状-对工作的不满、紧张、焦虑、易怒、情绪低落；3行为症状-攻击、退化、固执、冷漠。 倒U型关系模型： 理论基础：压力感低于中等水平时，有助于刺激机体，增强机体的反应能力，这时个体更具工作热情。对个体施加过大的压力，对员工提出过多的要求和限制，会使员工的工作绩效降低，持续性的压力即使只处在中等水平，也会给员工的工作绩效带来负面的影响。 8.4 员工减轻压力的途径有：1科学管理时间；2加强体育锻炼；3进行放松训练；4扩大社交网络。 组织方面减轻压力的途径有：1搞好人事遴选和工作安排；2设置可行的目标；3重新设计工作；4提高员工参与决策的水平；5加强组织沟通；6为员工提供组织支持的身心健康方案；7改善人际关系；8改善管理制度和方法；9进行必要的心理治疗，最常见的是精神发泄法。 8.5 冲突，静态上指由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致性（差异）；动态上指一个过程，起源于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生或将要产生消极影响。 冲突观念的变迁： 1传统观点：认为冲突是不利的，会给组织造成消极影响，应该尽可能避免。 2人际关系观点（兼职者观点）：冲突必然而不可避免地存在于所有组织中，应该接纳冲突。冲突不可能被消除，有时能为组织带来好处。 3相互作用的观点：融洽、和平、安宁、合作容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝。鼓励管理者维持一种冲突的最低水平（适当水平），能使组织敢于自我批评和不断创新，并保持旺盛的生命力。 冲突的层面： 1人际冲突：指个人与个人之间的冲突，是各种冲突的基础。 2部门冲突：指在组织内部，不同部门或者部门内部之间的冲突，是群体冲突的一种特殊情况。 3群体冲突：群体之间的冲突指组织内不同群体之间的冲突；群体内部的冲突指群体内部不同群体成员之间的冲突，有以