浪费根源(起因点)的识别与对策—系统篇精要.docxVIP

精益的显性套路：浪费根源(起因点)的识别与对策—系统篇 ? (2013-08-17 20:35:13)  HYPERLINK javascript:; 转载▼ 标签：?  HYPERLINK /?c=blogq=%8C%8D%CA%A9%BE%AB%D2%E6by=tag \t _blank 實施精益 ?  HYPERLINK /?c=blogq=%BE%AB%D2%E6%D4%D3%CC%B8by=tag \t _blank 精益杂谈 ?  HYPERLINK /?c=blogq=%BE%AB%D2%E6%D7%83%B8%EFby=tag \t _blank 精益變革 ?  HYPERLINK /?c=blogq=%D4%CB%D3%AA%B9%DC%C0%EDby=tag \t _blank 运营管理浪费的两大类型： I类浪费：过量/过早、库存、搬运、等待等四种浪费，主要属于因相对宏观的生产运营或管理系统设计缺陷所产生，所以，我们也可以勉强把它们称之为〝系统设计缺陷类〞的浪费。II类：不良流窜、多余环节、多余动作等三种浪费，主要属于因相对微观的精实化(广义的自働化)改善不足所产生，所以，我们也可以勉强把它们称之为〝根源改善不足类〞的浪费。 由于这七种浪费都是〝多因多果型(多种现象)〞的总括性名词，所以在分析它们的产生原因的时候，必然会发现它们彼此之间是相互影响、相互关联的(参见图?)，其中，尤其是被大野先生称之为万恶之首的库存，更是因受其他六种浪费的直接或间接影响而产生，换句话说，分析库存的成因时，将会连带涉及另外六种浪费的成因分析，因此本文将以库存成因为分析的主轴，而其他六种浪费的成因分析将被夹杂在整个库存成因分析的过程之中。 本文分析浪费成因时，将刻意把成因朝〝系统原因〞和〝人员原因〞两个大方向进行归类，目的是想借此过程，提炼出一套称之为〝起因点识别法〞的、更具操作性的改善机会的识别方法，以期对正要或正在从事精益转型的人士们能够有所助益。 本章采用的分析方法 精益的核心就是持续改善，改善就是分析与解决各种问题，学习精益等于就是在学习如何分析和解决问题。 解决问题是一种探索问题发生的根本原因、并从而进行有效对策、防止再发的过程，为了保证整个解决问题的过程既要有效果、又要有效率、也能出效益，精益秉持PDCA的科学辩证逻辑发展出一套严谨的方法，本节基于逻辑上的需要，先就其基本思路进行简单概述。 解决问题，在大多数情况下，是一种必须在黑暗中摸索的过程，为了能够准确、有效找出问题产生的原因，它所采用的过程就像图中的漏斗，分两阶段进行，先求缩小范围找出所谓的〝起因点〞，然后再从起因点排查问题产生的真正原因，直到找出〝根本原因〞； ? 起因点，或者说是：问题发生的关键区域，它所指的通常有以下几种可能： 1)??多果型问题的关键少数(=单果，少数几个关键性的独立结果) 2)??流程或作用机构中的某一个关键性的环节或地点 3)??5M(人机料法环)中的某一个 4)??时间上的某一个产生变异或变更的关键性的时间拐点 解决问题的起点就是在上述四种可能中逐渐缩小范围，找出问题发生的关键性的起因点，它可能是指：对象、种类、地点、区域、环节、或时间拐点。在找出起因点，并且取得事实证明之后，再通过追问〝为什么？〞去探索问题产生的原因或下一个起因点，这是一个不断重复循环的过程，这就是问〝为什么？〞要连问五次的原因。 浪费根源分析的方法：5Why？ 连问五次为什么？是精益查找问题根源的最简单的方法，通常有两种问法：1).为什么会…这样？这种问法主要是在问〝原因〞；2).为什么要…这样？这种问法主要是在问〝目的〞，这两种方法看似简单，但在实务操作上确实也难倒过许多人，第二种以〝为什么要…这样？〞来问出〝目的〞。本文先就〝问原因时〞常见的使用上的困难、问题或误区，分享笔者个人经验如下： 1)????在问〝为什么会这样〞的时候，常见的第一个误区就是：企图一次就想解决一个〝多因多果〞型的问题。比如说：为什么会发生这些外观不良呢？这个问题是一个典型的综合性(多因多果)问题，就多果而言，外观不良是多种(例如：锈斑、划痕、凹陷、色差…等等)不同类型结果的综合性描述，这么多种外观不良，到底要从何(哪一种不良)答起呢？所以说，在问为什么的时候，必须先看看你的命题是否是〝多果型〞问题，如果是，那就必须先把问题分解成〝单果型〞问题逐一提问才行。 2)????第二个误区是：提问的时候已经事过境迁，事实证据已经灰飞烟灭。所以说，只要不是在案发的第一时间就奔赴现场，并对出问题的现物提出质问，是无法获得清晰、肯定的答案的，这就是丰田如此强调〝现地现物、实情实态〞的原因。 3)????第三个误区是：误把猜测、臆测或推论当成事实。就〝单果型〞问题进