个过程组之WH教程解析.docx

项目管理47个过程组 PAGE \* MERGEFORMAT47 项目管理47个过程组  PAGE 1 / NUMPAGES 47 项目整合管理 制定项目章程 4W1H制定项目章程what 做什么编写一份项目章程 作用：明确定义项目开始/边界，确立项目正式地位，高级管理层直述他们对项目的支持 why 为什么做1、澄清需求，把协议/SOW内容转化为项目章程；2、确定项目总体要求，项目概述；3、任命项目经理，授权项目经理可以动用组织资源；4、确定项目成功标准who 谁来做发起人才有资格制定并批准项目章程，也可以委托项目经理代为编写，但必须发起人批准when 什么时候做发起人/高管与外部客户签订合同后，或内部决定开展一个项目后，项目/阶段最开始时候做，项目早期how 如何做借鉴过去经验，结合本项目实际，进行商业论证，采用专家判断、引导技术制定项目管理计划 4W1H制定项目管理计划what 做什么制定一份包括13个子计划，3个基准的项目管理计划 作用：生成一份核心文档，作为所有项目工作的依据 why 为什么做制定一个衡量项目的标尺，指导团队如何开展项目管理工作，每份子计划都说明了如何进行该知识领域的项目管理工作who 谁来做项目经理带领项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话）编写，除了项目进度表由项目经理即管理团队批准外，其它子计划均需公司高管批准when 什么时候做项目早期，项目章程批准后，开始制定项目管理计划how 如何做采用沟通方法，有效整合，将各子计划整合成项目管理计划，采用专家判断、引导技术 指导与管理项目工作 4W1H指导与管理项目工作what 做什么产出产品、服务或成果2、产出一份工作绩效信息记录3、随着执行的进行，及时提出变更请求并说明采取什么措施 作用：对项目工作提供全面管理 why 为什么做为实现项目目的who 谁来做项目团队when 什么时候做计划制定后，按照计划执行how 如??做使用项目管理信息系统，辅以专家判断和会议 监控项目工作 4W1H监控项目工作what 做什么时时监督检查项目，掌控项目 作用：让干系人了解项目的当前状态，已采取的步骤，对预算、进度和范围的预测 why 为什么做防止项目行为偏离计划，通过监控掌握项目情况，及时了解项目状态和偏差情况who 谁来做项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话）when 什么时候做贯穿项目生命周期始终how 如何做检查等各项专有监控技术，专家判断，分析技术，项目管理信息系统，会议 实施整体变更控制 4W1H实施整体变更控制what 做什么按规划的变更机制和变更控制流程进行变更 作用：从整合的角度考虑记录在案的项目变更，降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险 why 为什么做对范围/进度/成本不符合计划的情况即程序/政策进行变更调整who 谁来做项目管理团队进行，不涉及基准的、有储备的变更项目团队批准，涉及基准的无储备的变更由CCB批准when 什么时候做贯穿始终的监控时做，执行时做how 如何做遵循整体变更控制流程、步骤，会议，专家判断 结束项目或阶段 4W1H结束项目或阶段what 做什么移交产品2、行政工作/行政收尾/管理收尾/合同收尾，核实产品，总结经验教训并归档 作用：总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源 why 为什么做移交产品、积累经验，留下知识财富who 谁来做项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话） 合同收尾是项目经理和合同管理人员的共同责任when 什么时候做项目或阶段末进行 合同收尾在管理收尾之前how 如何做专家判断 分析技术和会议 项目范围管理 规划范围管理 4W1H规划范围管理what 做什么创建范围管理计划，书面将如何定义、确认和控制范围。 作用：在整个项目中对如何管理范围提供指南why 为什么做指导范围管理知识领域其他过程如何开展who 谁来做项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话），组织过程资产往往是可以剪裁来使用when 什么时候做制定项目章程后，范围管理其他过程之前how 如何做召开会议和专家判断 收集需求 4W1H收集需求what 做什么定义记录干系人的需求 作用：为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础why 为什么做收集需求旨在定义和管理客户期望，掌握项目需求和产品需求对促进项目成功有重要作用 需求是WBS的基础who 谁来做项目管理团队/项目团队（如果项目