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股权激励实操手册 长期以来，企业人材的选用育留存在诸多挑战，人才流失现象普遍存在。而在“大众创业、万众创新”的诱惑下，更出现了员工离职，自主创业的现象。 为了吸引和激发优秀人才持续奋斗，越来越多的企业开始引入员工股权激励来打造合伙人文化，试图将员工变成“老板”，从而留住优秀人才。企业用人如何从传统的雇佣制转变为合伙人制，是企业家们所面临的新问题。但是普遍的困难在于，企业往往面临着对股权激励方法“一看就懂、一学就明白、一做就错”的困局。我们如何智慧面对呢？ 卞志汉老师通过总结华为的领先实践，以及为多家企业成功实施员工股权激励的经验，从股权激励的基本原则、原理、方法以及具体的操作技巧等方面，为大家分享如何做好员工股权激励。 股权激励的基础：人性过关、理念过关、方法过关 今天做老板遇到的挑战： 优秀人才进不来、用不起、留不住； 为什么亲自管理的部门效率高，下属经营的部门总是管不好？ 高工资、高奖金为什么还是留不住人，企业人才流失严重，“另立山头”现象屡屡发生？ 为什么您无法有效地把三个店，成功变成三十个、上百个店？ 为什么相当多的员工干活总是出工不出力、出力不出活？ 尤其进入互联网时代后，在“大众创业，万众创新”的诱惑下，创业成功的故事，让很多优秀员工浮躁不安，跃跃欲试。员工忠诚度开始以月来计算，给企业的发展带来很大的挑战。 于是，很多企业家要寻求更好的员工激励方案，希望借助于中长期激励，实现优秀人才稳定、持久地为企业服务。于是一些先进的企业，率先实行了股权激励计划。很多对股权激励感兴趣的企业家朋友，有些可能已经做出了尝试，有些可能正去试行。但是股权激励失败的案例也有很多，在开展之前，必须要了解一个原则，不具备这个基础，做不好股权激励。这个基础就是股权激励的“三过关”： 人性过关：舍得的智慧 理念过关：经营的思想 方法过关：操作的技巧 过关之后，通过股权激励的落地实施，可以把员工变成老板，让员工从“为企业干活”变成“为自己干活”，并且愿意持续地努力下去。如果不过关，不愿意真正地实现分享，做出来的动作肯定会变形，最后往往反而适得其反、得不偿失。所以这三个关不过，与其盲动、蛮动、乱动，不如不动。 为什么华为不上市“称霸全球” 1老祖宗早就做出了表率 企业如何吸引优秀人才，如何激发优秀人才的潜力，让他们像干自家活一样努力，像老板一样勤奋？如何让员工持续奋斗呢？ 其实，我们的老祖宗早就做出了表率，结果被西方人学去了，比我们还用得好，这个方法就是股权激励。请大家有空看一看《乔家大院》和《大盛魁》，看一看晋商的身股和银股制度。 晋商兴盛的时候，中国从未有过上市公司，但他们合理的激励制度和治理结构却保持着几百年的昌盛。这是今天大量无法上市的企业应该认真学和思考的。 2近代晋商的伟大成就 生产流通领域的成功者，开创了近代金融业——钱庄，使商业交易变得更为方便和安全； 使贫穷的黄土高原，集中了中国50%以上的金融资产，富胜江浙。 3晋商的核心竞争力是什么？ 知者甚多，明者无几。有人把把晋商核心竞争力归纳为“诚信”，是只观其表、不知其质。浙商、苏商、徽商难道不诚信吗? 晋商的核心竞争力是身股与银股的结合，身股为大的制度。这种制度留住了人，保证企业的有效传承。 身股，也叫顶身股，就是基于岗位、凭借劳动，给不出资的优秀员工一定的股份，让其参与经管、管理和分红。 现代创业在起步阶段，无力支付过高的薪酬成本，又需要引入优秀人才共同创业，怎么办？就要通过股权激励去分享未来的利益、希望和梦想。 4为什么华为不上市“称霸全球” 华为创立于1986年，以民营集体企业跻身于世界500强，仅2014年的销售收入即达到3000多亿人民币，是一家成就辉煌的企业。华为从设立之日起，就实行了员工持股计划，其中员工持股达60%，而其领头人任正非所持股分仅占1%。可以说华为成功的决定性因素就是全员持股制度，它的员工虚拟饱和持股计划结合了晋商的身股和银股的制度，几经优化，成为目前世界上最大的非上市公司员工股权激励成功案例。 经过二十多年的连续增发，华为虚拟股的总规模已达到惊人的98.61亿股，在华为公司内部，超过6.55万人持有股票，收益相当丰厚。2010年，股票购买价格为5.42元，每股分红2.98元，收益率超过50％；2013年，分红为每股1.47元；2014年每股分红1.9元。2004年至今，华为员工充分利用金融杠杆（债权转股权），以购买虚拟股票的形式，通过华为工会内部融资超过260亿元。 反观华为公司的直接竞争对手中兴通讯，其在A股上市以来，累计募集资金不过24亿元。2004年在香港上市，融资不过21亿港元，融资力度高下立判。 通过对比，我们认为华为虚拟股权制度的设计，至少领先国外20年。为什么这么说呢？华为是一家“非上市公司的上市公司”，一般上市公司的股东数远达不到6万这个