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价值流分析明确重点改善计划 1、何谓价值流分析？ 价值流是产品的生产过程所需要的全部活动，包括增值和不增值活动。（1）从原材料到产品交到顾客手中的生产流；（2）从概念到投产的设计流。本书的价值流分析着眼于为精益生产“一个流”相关联的生产流程进行再造的实施与改善。 进行价值流分析意味着对全部生产运作过程进行研究，而不是单个工序；改进整个过程，而不是仅仅优化局部。我们所要求作的价值流分析的含义很简单：从用户到跟踪供应商产品的生产路径，在材料和信息流中仔细画出每一过程的代表图形，然后现场查询关键数据，并画出企业需要改善的价值流的“未来状态”图。 价值流分析按照下图所示的步骤来进行。注意“未来状态图”框被加深，因为你的目的是设计并引入一个精益价值流，没有未来价值流图，现状图是没有任何意义的。 在开始分析前，首先要通过P/Q分析明确典型产品。下面将用一个简单的例子说明如何画“现状价值流程图”。分析从现场的层面开始，可以画出如“装配”或“焊接”这类过程，而且不需要记录每个过程的步骤。此时需使用一组符号来表示流程状态（参见表3－2）。企业还可以增加自己的图标，以扩充说明内容，但内部必须保持一致。 表3－2 价值流图标表 2、描述现状价值流图 绘制前首先准备一张A3纸和一支铅笔就可以了。要分析的案例（见图5－5冲压厂价值流程图）是一家汽车部件厂生产的转向柱支架。这个部件将安装在轿车车身上，生产有两种型号：一种用于左侧驾驶的汽车，另一种用于右侧驾驶的汽车，分析从顾客需求开始。用一个工厂图标来表示装配厂，放于图的右上方。在图标下面画一个数据框来记录顾客装配厂的需求。 总装厂采用两班制，这个顾客每月使用18400件转向柱支架并要求每天送货。一般每月需要12000件“左置”支架和6400件“右置”支架。国家大道装配厂要求一只周转箱内放20件支架，周转箱放在集装箱中，每一个集装箱最多可放10个周转箱，所以“包装尺寸”是一只周转箱20件支架。 现状图中用一个过程框代表一个流程区域，明确它是一个连续的流程区间。过程框在过程不连续和材料流动中断时截止。此时加工线有15道加工工序如钻孔、开孔等，由一条传送带将各个工位连接起来，即使机器之间有一些过程库存（WIP），在分析中仍表示为一个过程框。但是，如果在工厂中有明显的停顿库存并以批量搬运，则每一部分要画成自己的过程框。当在现场调查时，需要收集决定未来状态图的重要数据，所以在每个过程框下面画一个数据框。 数据框的信息包括：周期时间（以秒来记）；换型时间；操作过程需要的人数；该过程每班有效工作时间（以秒记，减去中断、开会和清理时间）以及机器可使用时间等信息。 “冲压”数据框的EPE，代表产品批量大小。注意：周期时间是部件过程完成之间的时间，而不是部件通过所有步骤的周期时间总和。分析用秒作为周期时间、Tact Time（顾客需求节拍）和有效工作时间的单位。在特殊情况下如组合部件的加压处理，其周期时间特别长，你也需要用分钟甚至小时来测量时间。 这里罗列了调查所需的典型过程数据： √产品种类 √C／T（周期时间） √C／O（换型时间） √有效时间（需要的机器工作时间） √EPE（生产批量大小） √操作者数量 √包装尺寸 √工作时间（去掉中断） √废品率 发现库存堆积的地方对于画现状图很重要，因为它是流程中断的地方。此时用一个“警告三角”图标来确定库存的位置和数量（如果同样的累计库存在一个以上的地方，在每个位置画一个三角）。发现的库存用数量或时间记在三角的下面。接下来画现状图的所有过程、数据框及库存三角。之后填写现状图的材料流及供应形态等相关信息。 在最后的装配工位后，转向盘架被放在周转箱上送到发运区（三角图标），根据每日发运计划它们被货车送到顾客的装配工厂，货车图标和运送箭头表示成品运到顾客的移动。在图的另一头，用另一个工厂图标代表钢材供应商，使用同样的货车和运送箭头表示材料从供应商到企业的移动。注意不要将产品系列的所有采购部件都画出来，只画主要的一到两种，所有采购部件的说明最好在过程水平布置图中进行。 接下来的信息流表述需要其它一些图标和箭头，基本是用细线来表示信息流。当信息流以电子方式而不是以纸张方式传递时，采用像闪电一样的折线。用小方框或支点框用来标注或说明不同的信息流箭头。生产控制部门采用过程框表示，包括其材料需求计划系统（MRP）符号。注意实际分析时你会发现信息流较冲压厂复杂得多。在许多工厂，管理人员基于这样的信息计算库存和设定生产计划。推动式生产计划的结果是生产按照猜测的后工序需要进行生产。不幸的是几乎不可能一直保持这样生产，因为计划总在变化且生产很少能按计划进行。当每个工序按自己的计划生产时，就像一个“孤岛”不与任何下工序联系。在这种情况下，供应过程将趋向制造后工序现在不需要的部件，并运送去存储。在这种“批