第六章预测与决策.ppt

7、某企业准备生产某种产品，预计该产品的销售有两种可能：销路好和销路差。设计了两种方案：新建一条生产线和改造原有生产线，使用期均为10年。损益值资料见下表，试用决策树法进行决策。 方案 投资 万元 年收益 销路好 销路差 使用期 （年） 损益期望值 新建生产线 220 80 －30 10 改建生产线 80 40 10 10 【思考与练习】 谢谢 ! 第3章预测技术部分与第6章决策 完 六、决策的程序 管理决策是一个动态的系统反馈过程。它大致可以分为以下六个基本步骤。 1、确定决策目标决策目标是指决策实施后在一定时期内所期望达到的成果，它是决策的出发点和归宿点。 2、拟定备选方案。 3、评价备选方案。 4、选择方案。 5、决策的实施和反馈。 问题6-3: 不同的人面对同一个问题,会有不同的决策结果,那是因为他们的决策方法不同,那决策的方法有哪些? 七、决策的方法 决策的方法很多，但基本上可分为两类，即定性决策法和定量决策法。 一）、定性决策法 定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握是我内在本质联系的基础上进行决策的方法。它包括以下几种方法： 1、头脑风暴法 也叫思维共振法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。使用该方法必须遵循以下原则： 1．庭外判决原则。:对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。 2．欢迎各抒己见，自由鸣放。:创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。 3．追求数量。:意见越多，产生好意见的可能性越大。 4．探索取长补短和改进办法。:除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。 经验证明，专家小组规模以10－15人为宜，会议时间一般以20－60分钟效果最佳。  头脑风暴会的四项原则 专家选取原则 具体应按照下述三个原则选取： 　　1．如果参加者相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取。领导人员不应参加，否则可能对参加者造成某种压力。  　　2．如果参加者互不认识，可从不同职位（职称或级别）的人员中选取。这时不应宣布参加人员职称，不论成员的职称或级别的高低，都应同等对待。  　　3．参加者的专业应力求与所论及的决策问题相一致，这并不是专家组成员的必要条件。但是，专家中最好包括一些学识渊博，对所论及问题有较深理解的其它领域的专家。  实施步骤 　 会前准备：参与人、主持人和课题任务三落实，必要时可进行柔性训练。 　　设想开发：由主持人公布会议主题并介绍与主题相关的参考情况；突破思维惯性，大胆进行联想；主持人控制好时间，力争在有限的时间内获得尽可能多的创意性设想。 　　设想的分类与整理：一般分为实用型和幻想型两类。前者是指目前技术工艺可以实现的设想，后者指目前的技术工艺还不能完成的设想。 　　完善实用型设想：对实用型设想，再用脑力激荡法去进行论证、进行二次开发，进一步扩大设想的实现范围。 　　幻想型设想再开发：对幻想型设想，再用脑力激荡法进行开发，通过进一步开发，就有可能将创意的萌芽转化为成熟的实用型设想。这是脑力激荡法的一个关键步骤，也是该方法质量高低的明显标志。  有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。 运用实例：“坐飞机扫雪” 不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上