张居洋-点燃改革双响炮.docVIP

张居洋:点燃改革双响炮 　　在两汉文化的发源地江苏省徐州市，有这么一所医院，7年中，医院床位规模由600张增加到1000张，门诊量由不到30万人次突破到100余万人次，业务总收入由1.6亿元增长到6亿多元，医院目前已完全摆脱了当初的生存困境，走上了集团化发展的道路。 中国论文网 /6/view-7217844.htm 　　这所医院就是徐州市肿瘤医院（以下简称“肿瘤医院”），而带领医院全体员工完成这个伟大涅??与嬗变的人，是肿瘤医院院长张居洋。年仅45岁的他，通过两次重大的改革，使医院走上了健康可持续发展的道路。 　　第一炮：打出新天地 　　肿瘤医院的第一次改革开始于2009年。当时正是张居洋履新之初，面对医院长期裹足不前的现状，他谋划出打造肿瘤专业强势学科的宏图，走肿瘤专科化医院的发展之路。但是，摆在他面前的残酷现实是：没钱。 　　张居洋的智慧之举是，通过盘活资金、市场运作、引入社会资本，激活医院发展死局。这是他点燃的“第一炮”。 　　张居洋积极争取上级支持，融资8000万元，对原有设备、设施进行全面更新改造，而后出租自己的先进设备，与民营资本合作，创建了肿瘤专科诊疗中心。由医院对外提供医疗服务，所得利润与合作方分成，此举成功启动了肿瘤重点专科的创建工程。 　　在人才培养方面，医院实行任期目标责任制，启动学科带头人培养工程，积极引进国内外高层次优秀人才。医院每年定期选拔优秀学科带头人与技术骨干到国内外学习深造，吸收、消化和应用世界先进科技成果。医院为肿瘤重点专科建立了后备医学人才库，逐渐建立起一支知识结构、年龄结构、职称结构更趋于科学化的高层次医学人才队伍。同时，医院建立和完善了人才激励机制，力求“一流人才、一流业绩、一流报酬”三者的统一，做到“引进人才、留住人才、用好人才”。 　　在学科建设方面，医院重点支持特色技术项目的发展，要求重点专科必须制定切实可行的专科建设发展计划，科室要制定具有先进性、可操作性的技术项目标准，以及有明确导向性的目标责任书。医院定期组织开展学科评估活动，根据评估结果，采用动态管理模式，对上升空间较大的科室给予重点支持。为了推动肿瘤专业快速成为医院的强势学科，医院先后与江苏大学、苏州大学等高校建立了深度合作关系，并成为中国医学科学院肿瘤医院、江苏省肿瘤医院帮扶单位，定期邀请专家到医院开展肿瘤专业技术指导和肿瘤专业技术人员培训。 　　多学科联合诊疗（MDT）起源于肿瘤学科，已成为衡量肿瘤学科建设的一把标尺。张居洋告诉记者，“肿瘤医院的MDT开始于2010年8月，当时每周只有周三下午进行一次MDT。在中国医学科学院肿瘤医院的指导帮助下，医院的MDT水平得到了飞速成长。2011年，医院从每周一开始，连续四天下午都开设MDT门诊，并细分为颈部、胸部、乳腺、腹部等亚组。各专业会诊专家人数由开始时的3？5人/次逐步增加到12？25人/次。” 　　MDT的开设使肿瘤医院的肿瘤诊疗规范化水平得到了明显提高。2011年，医院被江苏省卫生厅评定为三级乙等肿瘤医院。随着医院MDT影响的不断扩大，周边市、县区医院的领导经常带队来参观学习。医院在新沂市、枣庄市、沛县、丰县等多地建立MDT分会场，与多地医院同步进行MDT交流，惠及更多患者。 　　第二炮：吹响集结号 　　第一次改革尽管取得了一些成绩，但医院仍然没有实现“跨越式的发展”。徐州市是淮海经济区核心区城市群中医疗技术水平最高的城市，吸引着来自鲁、豫、皖等周边地区的大量患者，那么能否借助社会资本打造区域性医疗中心呢？于是，一个更大的改革方案在张居洋脑海里酝酿了起来。 　　2013年，经过科学分析和反复论证，并经徐州市委、市政府和市卫生计生委同意，肿瘤医院引入江苏省人民医院作为主要业务合作方和经营管理者，创造性采用“政府资产、优质资源、社会资本”的“三资”混合所有制，由徐州市政府、江苏省人民医院和社会资本共同签订改革协议，组建徐州北区股份制医院集团（以下简称“医院集团”），积极探索政府监管到位、责权利对等的合作模式。张居洋点燃了“第二炮”，肿瘤医院的第二次改革自此拉开序幕。 　　新组建的医院集团由下列医疗实体组成：一个综合性医院――徐州北区股份制医院；两个专科医院――肿瘤医院、徐州市职业病医院；两个社区卫生服务中心――牌楼社区卫生服务中心、丰财社区卫生服务中心。医院集团实行集团化运作模式与董事会法人治理模式，董事会由5人组成，其中，徐州市政府委派的董事有监督职权，监督涉及发展规划、财务预决算、重大业务、章程拟修、院长选聘、薪酬制度设计等。 　　改制后的混合所有制医院集团，仍然坚持公立医院性质，对员工实行“老人老办法、新人新办法”，对于改革前的老职工，原有事业编制人员身份和养老、医疗等各类社会保险的待遇不变。在岗人员干部行政级别不变，单位仍保留899