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海氏分析法简介——主要付酬要素 形状构成 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，必须 考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各 岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的 “形状”主要 取决于知能和解决问题的能力两个因素相对于岗位责任这一因素的影 响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： ①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁 、销售经理、负责生产的干部等。 ② “平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。 如会计、人事等职能干部。 ③ “下山”型。此类岗位的责任不及职能与解决问题能力重要。 如科研 开发、市场分析干部等。 海氏分析法简介 宽带薪酬体系 所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程 。 海氏分析法简介 宽带薪酬体系 有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化 1 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 2 有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发 3 有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效 4 与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征： 4 5 有助于企业保持自身组织结构的灵活性和环境的适应能力 海氏分析法简介 宽带薪酬体系 薪酬专家、中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授指出： ”从国际趋势发展来看，薪酬管理的趋势是宽带化设计，工资 等级减少了，交叉不多。过去我们搞四五十个等级，其实没有 必要，只要20多个等级就行了。比如一个财务总监，过去是 8－12万元之间，中间也就是4万元之差，当你12万招不到人 又不能不招时，就必须采用“宽带”薪酬的方法，所以现在公 司的薪酬幅度就大多了，比如是8－20万元。” 海氏分析法简介 “海氏分析法”在实际运用中应遵循的工作流程 选择标杆岗位 够用 好用 选择标杆岗位的三大标准 中用 工作职责，工作权限，工作联系，绩效标准，工作强度， 工作环境，任职要求 让所有的测评者都参与标杆岗位的工作分析或者工作分析的讨论 2. 准备标杆岗位的岗位说明书 企业外部的专家顾问 企业内部的中高层管理人员 3.成立岗位测评小组 5.对标杆岗位进行试测评 在正式测评前, 可先选择部分标杆岗位进行测试, 对测试结果统计分析, 测试结果满意后再进行正式测评工作 4.对岗位测评小组成员进行培训 效果：对“海氏测评法”的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法都非常熟悉 选择专家进行演示，然后展开测评 海氏分析法简介 “海氏分析法”在实际运用中应遵循的工作流程 6.对标杆岗位进行正式测评打分并建立岗位等级 统计计算出各标杆岗位的平均分后, 可算出每位评分者的评分与平均分的离差, 剔除离差较大的分数 岗位测评小组成员必须符合以下要求: 客观公正的品格 熟练的测评技能 一定的威信和影响力 全面了解公司情况 专家 海氏分析法简介 由于岗位说明书信息不详造成测评结果的不准确 测评小组成员对标杆岗位不熟悉和测评方法掌握不好造成测评结果偏差 测评小组成员主观原因直接影响测评结果 等级划分时, 对边缘分数岗位的等级界定也直接影响最终结果是否公正、公平 海氏测评法”系统本身由于比较抽象对运用该方法也带来了一 定的困难 测评结果适应期限 “海氏分析法”在实际操作中应注意的问题 海氏测评忽略了人的因素 海氏分析法简介:实际操作中应注意的问题 由于岗位说明书信息不详造成测评结果的不准确 岗位说明书是运用“海氏测评法”进行岗位测评的基础。 岗位测评小组成员的测评主要依据是各个标杆岗位的 岗位说明书中所描述的岗位工作职责、工作权限、工作 联系、工作强度、工作环境、任职资格要求等各项内容。 但是, 在企业的实际应用过程中, 标杆岗位的岗位说明 书或是描述比较简单, 或是没有涵盖所需要的工作内容 信息, 直接影响测评人员对被测岗位的三种付酬要素水 平的全面把握。 海氏分析法简介:实际操作中应注意的问题 对标杆岗位不熟悉和测评方法掌握不好造成测评结果偏差 “海氏测评法”也被称为专家测评法, 对岗位测评小组成员的 要求较高。测评小组人员不但要非常熟悉所有标杆岗位, 还要 能很好地掌握该种方法。但在实际应用中, 有些测评小组成员 对一些标杆岗位并不是很熟悉, 没有真正体会该岗位的实际价 值, 对测评结果也有较大