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生产组织的深入管理 一、人员管理——文化建设 企业文化就像灵魂，每个企业都有自己文化，只是有些企业没有好的文化。 1.企业文化的层面 企业文化包含很多层面，扬善止恶是其中一个层面。杀一儆百、制止第一个恶行，是为了制止以后所有的恶行。所以，企业一定要强调文化建设。 要想更好的控制成本，文化是很好的切入点。世界第四大钢铁公司——努克钢铁公司的CEO说，在降低成本方面，80%源于低成本文化，只有20%源于技术改革。 2.如何塑造优秀的企业文化 ?坚持培养习惯 企业培训不会起到立竿见影的作用。建立优秀的企业文化，首先在于坚持，要坚持培养员工的良好习惯，用习惯造就成功。 比如，要求中国人、德国人和日本人每天必须擦六遍桌子，中国人可能第一天擦六遍，以后次数会越来越少。德国人就会坚持原则绝不走样。日本人就会研究如何通过改善环境减少擦桌子的次数。所以日本人热衷于改善，中国人热衷于不做，德国人热衷于坚持，这就是企业的差距所在。 ?站在前人肩膀上 后继者要学会在前人的基础上总结经验和方法，不要总认为自己水平很高，就完全否定前任的管理方法，这样只会造成成本浪费。 ?管理上要有主线 管理上应该有一条主线，在此基础上，再讲人力资源管理、采购、市场营销等，这样才能使企业有明确的发展方向。否则，员工就很难把握方向，对培训学习也不会产生兴趣。 不打无准备之战。比如，日本专家开会，经常会提前一个月把议题发给与会者，以便其有充足的准备时间，开会时直接研究方案，这样就提高了工作效率。 ?把经营看成是产业报国 优秀的企业文化应使精英致力于把企业做成本行业的支柱产业，把经营看成是产业报国。而很多中国企业往往考虑自身利益、家族利益，没有长远的打算。 比如，长虹从当年一个小工厂一跃成为全国知名的大企业，靠的就是“产业报国”这四个字。日本人一般不说去上班，而是说为国家服务。所以，应该学习企业文化内在的精髓。 ? 二、成本管理——价值流分析 成本管理就是价值流，价值流认为，企业员工的每个行为都是有成本的，只有顾客真正需要的东西才具有价值。 1.常见的几大浪费 浪费是在生产经营中对最终产品及顾客没有意义的行为。 ?制造过剩 制造过剩的浪费主要是由过量的生产或过早的生产造成的，只要生产出来的产品不是顾客马上需要的，就意味着提早消耗了材料、能源、人工等费用，使班组投资受到了损失。只要班组成员的工作产出，超出了下道工序的需求，就是制造过剩的浪费。 制造过剩的危害性。制造过剩的浪费是现场所有浪费的引发点。如果制造过剩，就会积压在制品，进而引发物料搬运、堆积、库存的浪费，使先入先出产生困难，并隐藏“等待的浪费”。 如何避免制造过剩。之所以产生制造过剩的浪费，就是因为忽视了工作的目的性，为了生产而生产，为了本工序而生产。因此，管理者必须坚定“凡是生产不能让顾客立即购买的产品，都是浪费”信念。 ?在制品过多 产品生产过程中要尽量减少半成品在生产线的积压，实现物流的快速流转。因为客户关注的是成品交期，而不是在制品，过多的在制品积压不仅沉淀了公司大量的资金，同时也延长了产品的生产周期。 ?动作的浪费 动作的浪费指不合理的操作动作，导致疲劳度增加，效率降低。 在没有推行精益生产的企业，大约85%的员工是在低效率状态下工作。比如，有的员工定置的工位器具太远，走动时间太多，导致效率低下。还有的员工准备时间过长，也会导致效率低下。 企业要想提高效率，就要免去多余的工序，减少准备时间。比如，通过外包减少多余工序的浪费；增加纯作业时间从而减少准备时间，促使员工做更多的增值工作等。 ?等待的浪费 等待的浪费就是成本的空耗，主要分为三个方面： 第一，人的等待； 第二，设备的等待； 第三，物料的等待。 人的等待既会引发不公平的现象，又会造成整体工作进度的延误。造成等待浪费的原因有很多，比如，班组成员作业量和作业时间不均衡造成过忙或过闲的现象，安排不当，待料，品质不良，设备故障等。需要注意的是：机器运行时，班组成员的闲视也是等待的浪费。 ? 要点提示 等待的浪费分为： ① 人的等待； ② 设备的等待； ③ 物料的等待。 ? ?修复不良品 生产不良品的浪费，分为以下几个方面： 第一，将本来应该合格的产品加工成了不良品。修复不合格品又会产生额外的成本，这只是不良品表面上的浪费。 第二，工序也可能出现不良品，这时就需要安排专职人员进行检验。不良品修复后，还要再次投入检验成本，结果导致检验成本的增加。 第三，一件不良品的诞生，将要求生产系统多加工一件合格品补足，这会带来系统的再次投入，并导致交付期延迟，造成班组资金周转的延长。 第四，如果不良品流入顾客手中，就会引发顾客的投诉，额外支出的差旅费用，甚至顾客转而采购竞争对手的产品，最后导致班组品牌和声誉的无形损失。这是不良品无法估量的的最大浪费。 产生不良品的主要原因是影响质