QC活动程序总结教程分析.pptVIP

* 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 0 80% 60% 40% 20% 100% 顶部 充不满 气孔 成型 不良 表面 疵点 色斑 变形 其它 108 40 14 7 4 3 4 ? ? ? ? ? ? 60% 82.2% 90% 93.9% 96.1% 97.8% 频 数 几种常用的统计工具—排列图 帕累托曲线 1、排列图的关键少数应该是小组有能力解决的最突出的一个，否则，要重新分层； 2、必须是属于同一分层标志的数据，才能在一张图上排列； 3、量值很小的项目较多时，可合并为“其他”项，排在横轴最后； 4、两个纵坐标的标度，应使频数总数与累计频率100%取等高。 5、在排列图上要标注有关事项和标题（时间、条件、个数、不合格品总数）； 6、数据最少为50个，项数以5-8个为宜； 7、制作排列图时要有分层数据表 几种常用的统计工具—排列图 应用排列图时要注意的问题 1、树图的概念 树图（Tree Diram）又叫系统图。树图是表示某个质量问题与其组成要素之间的关系，从而明确问题的重点，寻求达到目的所应采取的最适当的手段和措施的一种树枝状图。 树图可以系统地把某个质量问题分解成许多组成要素，以显示出问题与要素、要素与要素之间的逻辑关系和顺序关系。 几种常用的统计工具—树图 * 2、树图的基本形式： 主题 主要类别 组成要素 子要素 主题 主要类别 组成要素 子要素 宝塔型 侧向型 几种常用的统计工具—树图 3、应用树图和因果图进行原因分析的思路基本相同，应注意的问题也相似： ⑴ 针对一个问题作一张树图，分析其原因； ⑵ 让小组成员充分发表意见，找出可能存在的全部原因； ⑶ 将全部原因，按因果关系分层次排列，用直线连接，直至可直接采取对策的末端原因； ⑷ 应对所有末端原因，逐个到现场加以确认。 4、树图与因果图的区别： ⑴ 树图分析原因的层次不受限制，而因果图受图形影响，通常只能分析到第三层或第四层原因； ⑵ 应用树图时，在问题后面可以不排原因类别，可直接排第一层原因，在原因类别较少的情况下，比因果图便于应用。 * 几种常用的统计工具—树图 * 2、关联图的基本形式： 中央集中型关联图 单侧汇集型关联图 问题1 7 问题2 8 6 14 13 12 5 2 因素1 9 3 4 11 10 9 5 6 因素1 12 10 2 7 3 4 8 11 14 13 问题 1 问题 2 几种常用的统计工具—关联图 3、应用关联图的步骤 （1）确定要分析的“问题”。“问题”宜用简洁的短语表述，一般用粗线方框圈起来。一个粗线方框只圈一个问题。识别规则是“箭头只进不出”； （2）应用“头脑风暴法”就分析的“问题”充分查找原因； （3）边记录、边绘制、反复修改； （4）用箭头表示原因与结果的关系，箭头由原因指向结果； （5）深入细致的分析原因，直至找出末端原因。末端原因应是可直接采取措施，其标识是箭头只出不进。 几种常用的统计工具—关联图 4、注意事项： 1）单目标可作因果分析的一般不用关联图 ； 2）图中一定有若干相互关联的因素 ； 3）因素之间的逻辑关系要正确； 4）要因必须出自末端因素并明确表示 几种常用的统计工具—关联图 吴：为此我们成立了“光速行动”QC小组来解决网络运行中存在的问题，这是我们小组的概况 * 高巾 * * * 选题理由 选定课题 问题现状 选题理由 2012年因我方原因引起的客户投诉共计21起，其中因生产差错和供应商原材料问题引起共计11起，占因我方原因客户投诉的52.4%，这严重超出我们的目标 针对客户反馈的一些问题，我们完全可以拦截在生产内部，如何将控制不良品产生并阻止其流到客户端造成客户投诉，是我们首要解决的问题 从检验内部查找原因，确保不合格品尽量不产生及产生后也要控制在我公司内部不流到客户端，从而提高产品质量，降低客户投诉，提高客户满意度 二、现状调查/可行性分析 一、现状调查的基本任务 1、通过现场跟踪，详细、全面、准确的了解实际情况，充分掌握问题的现状及严重程度。 2、找出问题的症结（关键点）所在，确认小组从何处改进及能够改进的程度，从而为制定目标值提供依据。 二、现状调查/可行性分析 二、目标可行分析的任务 1、现场跟踪，找出现状与指令性目标的差距； 2、找出造成差距的主要问题（症结）； 3、分析症结能解决的程度，估算能否实现指令性目标。 问题解决型课题自定目标值的现状调查与指令性目标值的可行性分析的异同： 方法一致，出发点不同自定目标值的现状调查：为确定目标值提供依据。只关注关键症结，通过分析关键症结及解决程度，确定目标；指令性目标值的可行性分析：通过可行性分析确认目标是否能实现。找出现状与指