麦肯锡关于”市场营销与营销基本框架“的研究分析报告.ppt

* * * * * * * * * * * 为补救渠道冲突本身或冲突公司的后果，我们需开始于了解公司通过不同渠道的容量，当公司转移到新渠道时保持现存渠道的可用工具以及渠道冲突补救方法。 渠道冲突补救 销售力管理 成功的销售力管理能提供价值给目标细分消费者。这依赖于可靠的销售战略和很好的战略执行。 要分析公司的销售力，我们集中在如下两点： 开发可靠的销售战略 建筑实行战略的能力 销售力管理-提供价值 销售力管理（未完） Determine and manage pricing at three levels 我们运用如下的框架模型来开发销售战略和建立销售能力 开发销售战略和建立销售能力模型 设立销售战略 驱动执行杠杆 有效结构 销售技巧 和支持 基于业绩的 测量和奖励 确定主要的消费者 细分市场 设定确切的目标 开发竞争价值提议 定义销售力的作用 展开潜在资源 最大化生产性 销售时间 收集能人 投资培训和开发 提供有效的指导/加强 和支持 测量和追踪结果 基本激励/业绩补偿 财政和非财政奖励 的平衡 我们研究任何一个销售力是从讨论战略开始。如不能开发一个可靠的销售战略是一个公司企图改善销售业绩最常见和代价昂贵的错误。 不同的战略要求不同的实施方法。如不能定义一个战略，则就没有决定战略实施的基础。 形成销售力战略包括下面几个步骤： 确定和将重要消费者细分市场优化次序化。 确定明确目标 开发一个成功的价值提议个消费者，定义销售力的作用 开发可靠的销售战略 开发可靠的销售战略（未完） 设立销售战略 驱动执行杠杆 有效结构 销售技巧 和支持 基于业绩的 测量和奖励 确定主要的消费者 细分市场 设定确切的目标 开发竞争价值提议和 定义销售力的作用 确定确定的细分市场，建立优先--确立那种消费者是您需要的，那种不是--这是开发可靠的销售战略的第一步。 细分消费者最常用的方法是根据规模、赢利性及消费者状态--是您现有的还是新的。 理解不同细分市场之间的相对吸引力为您建立销售目标和优先提供基础。 确定和优化重要消费者细分市场 由重要的购买因素来细分市场：总市场（未完） 一旦优化细分市场确定后，公司就须根据细分市场的地位及他们希望达到的目的进行确定明确的目标。 目标不可肤浅，须有深度。目标须基于事实，并且能转化为收入和可测量的目标。 下列分析能帮助确定目标和细分市场的优先： 估计每个细分市场已开发和未开发的潜力 根据下列二唯条件将优先细分市场进行排序 成功潜力 机会大小 确定已开发和未开发的销售潜力描述如下： 确定明确的目标 设定目标：确定已开发和未开发的销售潜力：（未完） 细分市场战略的优先设定描述如下： 细分市场战略的优先设定（未完） 开发一个可赢的价值提议甚至比设定目标更重要。一个好的价值提议描述了消费者所接受到的利益和他们为此利益付出的价格。价值提议应从消费者的角度来而不是从产品的特点来描述价值提议，而且，他们须将与竞争者的不同点描述 出来。 价值提议很重要，因为它定义了销售任务的特点，描述了销售力的作用和决定了需要的销售力种类。 形成可靠的销售战略的最后一个因素是清楚地定义在发送所选定的价值提议中的销售力的作用。 下面的展示描述了在为每一个细分市场所选定的价值提议中的销售力的作用。 开发可赢的价值提议和定义销售力的作用 在建立实施销售战略能力中驱动三个重要的杠杆很重要： 有效的结构和覆盖 销售技巧和支持 基于业绩的奖励和测量 此部分将重点探索前两个杠杆同时简介第三个杠杆。 为实施销售战略建立能力 建立实施销售战略的能力（未完） 设立销售战略 展开潜在资源 最大化生产性 销售时间 收集能人 投资培训和开发 提供有效的指导/加强 和支持 测量和追踪结果 基本激励/业绩补偿 财政和非财政奖励 的平衡 驱动执行杠杆 有效结构 销售技巧 和支持 基于业绩的 测量和奖励 销售力能力须从如下两步出发： 宏观效率，即将尽可能多的时间放在对路的消费者身上，如，那些最有潜力的身上。 获得宏观的效率也要求组成大小合适的销售力。至少，公司能保证有足够的资源可利用以覆盖重要的目标区域和足够的频率达到开端要求。 微观效率，即将足够的时间放在能产生收入的任务上。 微观效率来源与将时间尽量放在新的收入产生的行为上而不是这些旅行和文字工作等不产生收入的行为上。 有效的结构和覆盖 有效结构和覆盖（未完） 设立销售战略 展开潜在资源 最大化生产性 销售时间 驱动执行杠杆 有效结构 销售技巧 和支持 基于业绩的 测量和奖励 所要求的销售能力-目前与潜在资源分配对比（未完） 销售力时间利用（未完） 输/赢销售的分类（未完） 100 25 30 10 3