胡一夫讲师企业流程创新管理培训分析报告.ppt

组织流程的分类： 战略流程：通过这些流程组织规划和开拓它的未来，包括战略规划、产品/服务开发以及新流程的开发等 经营流程：通过这些流程组织实现其日常目标，如：赢得顾客、满足顾客、顾客支持、现金与收付管理等 保障流程：为战略流程和经营流程的顺利实施提供保障的流程，如人力资源管理、管理会计、信息系统管理等 业务流程再造 业务流程再造的英文是Business Process Reengineering，简称BPR 概念：是一种改进(improvement)哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使这些流程的增值内容最大化，其它方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。 理解：为了达成企业的经营目标，对所从事的最基本和最根本的工作流程再思考和再设计。 一、基本工作程序再思考和再设计 为什么我们要做这种事 为什么我们要运用现在的方法做这种事 回归基本点，不对现实妥协 二、根本的工作程序再思考与再设计 从根本做起，不从事肤浅的改善 三、以企业流程为目标 跨越部门的工作 企业流程创新的背景 企业经营面临的挑战----3C 一、CUSTOMERS TAKE CHARGE（顾客至上） 买方占上方的时代 多品种、小批量的生产成为时尚 供过于求 二、COMPETITION INDENSIFIES（竞争白热化） 贸易壁垒减少，竞争全球化 不是表现最好的公司，很快就会被淘汰出局 创新领先者改写游戏规则，而非遵守既有规则 资讯技术改变了竞争的本质 三、CHANGE BECOMES CONSTANT（改变成常态） 产品生命周期的计算已从年变成月或天 流程创新与其它现代管理理论的比较 决策BPR 需要流程创新的企业 一、面临经营危机 生产成本过高，无法与同业竞争 连续亏损，入不敷出 服务品质差，顾客怨声载道 二、预期竞争环境将发生改变 新的竞争者纷纷出现 顾客需求的转向 政府修订政策 经济环境发生改变 三、差异化竞争需求 创新以拉远领先竞争者的距离 筑一道墙让别人来撞 流程创新与流程改善的比较 企业流程创新的原则 以顾客为中心 建立以顾客而不是“上司”为服务中心的原则 顾客可以是内部的，也可以是外部的 员工的工作品质由顾客作出评价，而不是领导 以流程为中心 职能部门的意义将被减弱 多余的部门及重叠的“流程”将被删除和合并 减少检查与控制 企业流程创新的程序 业务流程重组的方法 所要回答的问题 现有流程应该作为新流程的基础吗？ 对现有流程的分析应该深入到什么程度？ 在实施时，是对现有流程予以改造还是设计全新的流程取代现有流程？ 组织应该采取全新设计策略吗？ 方法分类 系统化改造法(Systematic Redesign) 全新设计法(Clean Sheet Approach) 何处入手 业务流程重组的方法分类 系统化改造法(Systematic Redesign) 概念：以现有流程为出发点，通过消除浪费、简化和整合任务、以及自动化是单的活动完成重新设计工作。 适用范围：多用于短期的改进工作，改进短期绩效。 全新设计法(Clean Sheet Approach) 概念：从流程所要取得的结果出发，逆向倒推，从零开始设计新流程。 适用范围：多用于奠定中长期竞争基础的工作，开拓中长期的竞争新途径。 何处入手——优先顺序 系统化改造法(Systematic Redesign) 重新设计现有流程的目的： 更好：进一步提高组织的利益相关者，尤其是顾客的满意程度 更快：尽可能快的提高顾客响应速度 更省：以最高的效率实现更好、更快 重新设计现有流程的重点就是消除非增值活动和调整核心增值活动 基本方法： E liminate(清除)：清除非增值的活动 S imply(简化)：简化必要活动 I ntegrate(整合)：任务整合 A utomate (自动化):流程任务自动化 ESIA的重点内容 全新设计法——基本方法 W hat:什么是我们要满足的需求？都是谁的需求？ W hy:为什么我们要满足这些需求？这个目标同组织的战略一致吗？ W here:何处需要我们提供满足需求的服务？顾客家里、商业区里、还是别的地方？ W hen:何时需要我们满足这些需求？我们在什么时间范围经营？ H ow:如何实现上述各项任务？需要什么流程？有哪些增值流程？ W ho:谁来经营这些流程？ 全新设计法——基本步骤 ③流程设计 流程创新前后的对比 企业流程创新常见的失败原因