蓝海战略图技朮方案.ppt

* * 蓝海战略 Blue ocean strategy 当一个企业的行动对自身的成本结构和买方的价值主张都产生积极影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本；又通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间的延续，优越的价值带来高销售额，成就规模经济，从而使成本进一步降低。 买方价值 成本 价值 创新 同时追求差异化和低成本 价值创新：蓝海战略的基石 红海战略与蓝海战略之比较 红海战略 蓝海战略 竞争于已有市场空间 开创无人争抢的市场空间 打败竞争对手 甩脱竞争 开发现有需求 创造和获取新需求 在价值和成本之间权衡取舍 打破价值与成本之间的取舍 按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统 为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统 蓝海战略的六项原则 战略制定原则 各原则降低的风险因素 重建市场边界 找寻的风险 注重全局而非数字 规划的风险 超越现有需求 规模的风险 遵循合理的战略顺序 商业模式的风险 战略执行原则 各原则减低的风险因素 克服关键组织障碍 组织的风险 将战略执行建成战略的一部分 管理的风险 战略布局图 四步动作框架 新价值曲线 减少 哪些因素的含量应该被减少到产业标准以下 增加 哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上 剔除 哪些被产业认定为理所当然的因素需要剔除 创造 哪些产业从未有过的元素需要创造 剔除—减少—增加—创造坐标格 剔除 增加 减少 创造 良好战略的三个特点 重点突出 另辟蹊径 令人信服的主题句 硬配硬的竞争 开创蓝海 产业 专注于产业内的对手 跨越他择产业看市场 战略集团 专注于战略集团内部的竞争 跨越产业内不同的战略集团看市场 买方群体 专注于更好地为买方群体服务 重新界定产业的买方群体 产品或服务范围 专注于在产业边界内将产品或服务的价值最大化 跨越互补性产品和服务看市场 功能—情感导向 专注于产业既定功能—情感导向下性价比的改善 重设产业的功能与情感导向 时间 专注于适应外部发生的潮流 跨越时间参与塑造外部潮流 重建市场边界开创蓝海战略的六条路径框架 注重全局而非数字 绘制战略布局图 清楚标绘出影响产业竞争的元素（以及将来可能出现的元素），从而将产业的战略轮廓展现出来；展示现有的和潜在的竞争者的战略轮廓，指出它们对哪些元素进行战略性投资； 展示企业自身的战略轮廓或价值曲线。 战略视觉化的四个步骤 1.视觉唤醒 2.视觉探索 3.视觉战略展览会 4.视觉沟通 通过绘制你的现时战略布局图，将你的业务项目与对手的进行比较。 看看你的战略何处需要改变。 走入基层实施探索开创蓝海的六条路径。 观察他择产品和服务的独特优势。 看看你需要剔除、创造和改变哪些元素。 在实地观察所获感悟的基础上绘制你未来的战略布局图。 听取顾客、竞争对手的顾客及非顾客对你绘制的各种战略布局图的反馈意见。 听取反馈意见，构建最好的未来战略。 将战略转变之前及之后的战略轮廓印在同一张纸上，以便于比较，并把它分发给员工。 只支持那些能使你的公司向实现新战略迈进的项目和运营措施。 使用先驱者—迁移者—安于现状者方位图 检验一套业务组合的增长潜力 先驱者 迁移者 安于现状者 现在 未来 超越现有需求 要做到这一点，企业需要挑战两种常规战略做法： 一是只关注现有顾客，另一种是追求市场细分，满足顾客间的细微差异。通常企业为了增加自己的市场份额，努力留住和拓展市场中的现有顾客，这常常导致更细微的市场细分，对产品和服务越来越量体裁衣，以求更好地满足顾客的偏好。竞争越是激烈，产品和服务的个性化程度就越高。由于企业竞相通过细分市场来满足顾客的偏好，他们开创的目标市场也就有过小的危险。 非顾客的三个层次 第一层次 你的市场 第二层次 第三层次 第一层次：徘徊在你的市场边界上的，时刻准备换船而走的”准非顾客“。 第二层次：有意回避你的市场的”拒绝性非顾客“。 第三层次：处于远离你的市场的未探知型非顾客。 遵循合理的战略顺序 成本 你是否能达到目标成本以便在战略价格基础上获利？ 接受 你在将蓝海创意付诸实施的过程中会遇到哪些接受上的障碍？你是否从一开始就着手解决他们？ 买方效用 你的商业创意是否包含杰出的买方效用？ 价格 你的价格是否能让买方大众轻松偿付？ 是 是 是 是 一个商业上可行的蓝海创意 否—重新思考 否—重新思考 否—重新思考 否—重新思考 买方体验周期的六个阶段 买方效用定位图 1.购买 2.配送