联想集团战略技朮方案.pptVIP

联想集团战略分析 工商管理1102班 张欣琪 第一部分 企业概述 第二部分 企业内部环境分析 第三部分 企业外部环境分析 第四部分 企业战略选择实施 第一部分 企业概述简介 一 企业简介 股票代码：00992 二 使命与愿景 使命： 为客户利益而努力创新 创造世界最优秀、最具创新性的产品 像对待技术创新一样致力于成本创新 让更多的人获得更新、更好的技术 最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率 愿景： 未来的联想应该是高科技的联想、 服务的联想、 国际化的联想 三 联想集团组织架构 四 企业发展历程 1984年，在世界东方，柳传志带领的10名中国计算机科技人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）。 1994年，联想在香港联合交易所上市，迈上发展的新台阶。 2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识“Lenovo”，用“Lenovo”代替原有的英文标识“Legend”，并在全球范围内注册。 联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，迈出了国际化最重要的一步，这两家有着相同梦想的公司在联想的名下携起手来，这标志着新联想的诞生。 2012 年 10 月 11 日，联想电脑销量居世界第一。 截止到2013年，联想集团在美国北卡罗莱纳州罗利市三角研究园总部、中华人民共和国北京市和新加坡三处设立总部。 2013年荣获中国品牌价值研究院、中央国情调查委员会、焦点中国网联合发布的2013年度中国品牌500强、全球企业第329强。 二 企业内部环境分析 一 企业拥有的资源与能力 一 有形资源 二 组织资源 第一次创新为“大船结构”从1988年到1993年联想的组织结构开始逐步转化为直线职能体制，这种组织结构强调岗位责任、权力等级和职能分工强调交流和沟通正式。强调统一指挥和专业化分工。 第二次创新“舰船组织”随着规模和范围的扩大为了适应公司发展需要公司提出事业部制并且提出了旗舰领导，计划领导，独立核算的管理指导思想。 第三次创新开始进入快速发展的事业部制从1997年到1999年联想的事业部已经有了进一步的完善1997 年管理体制调整的重 点是：（1）加强产品部，设立商用机、家用机、笔记本机、服务器4个产品总经理，（2）强化总部对大区销售的领导（3）生产管理部门，管理北京和深圳的工厂，工厂按事业部 的计划安排生产。（4）包括规划、人力资源、财务、信息、平台管理、品牌、行 政后勤等在内的企业管理系统。 第四次创新实行子公司体制 1998 年启动的 ERP（企业资源计划）实施工程，在 2000 年已基本完成， 联想在内部流程管理及信息化方面有了显著改善。 三 无形资源 四 财务能力 五 营销能力 六 研发能力 二 SWOT分析 机会： IT领域技术发展迅速，而我国在这方面发展尚未饱和尤其是在信息化普及方面，所以联想还有很大的发展进步空间。 个人用户的议价能力较低。 国外新兴市场联想市场占有率仅有百分之十三所以发展潜力巨大。 我国对高新技术产业给予的政策税收方面的优惠。 威胁： PC机以外的产品竞争力较小，知名度以及出货能力不是很理想。 面对知名国际厂商比如戴尔、惠普、苹果研发能力还是比较弱，知名也不及后者。 国际品牌进入中国市场，并且价格与联想相差无几，给联想市场占有率带来很大的冲击。 国内新兴品牌比较多比如说清华同方、方正之类的也会有一定影响。 优势： 市场份额在亚洲市场远大于其他竞争对手。 拥有本土品牌的经验及区域优势，联想在本土有30年的发展历史，对本土消费者的需求有深入地了解，可以准确的顺应市场的变化是其他品牌所不及的。 品牌优势，联想在本土的品牌领导力及竞争力已经远远超过竞争对手，在消费者心中树立下良好的形象，拥有较高的知名度，有着大批的忠实顾客。 劣势： 个人电脑核心组件依然要考进口，比如操作系统，键盘，液晶显示器，处理器要依赖国际大厂商。 与惠普、戴尔等国际品牌相比技术研发处于劣势，还未形成自己的核心竞争力，技术落后资金薄弱，品牌号召力和品牌影响力明显存在差距。 除中国市场外，海外市场尤其是北美、欧洲市场的市场占有率不高，缺乏增长力。 三 企业文化分析 企业价值观 成就客户—致力于客户的满意与成功 创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新 精准求实—基于事实的决策与业务管理 诚信正直—建立信任与负责任的人际关系 第三部分 企业外部环境分析 一 PEST分析 社会环境我国尚处社会主义初级阶段，人民生活水平不如发达国家，对于高科技产品的消费能力还有待提高；而联想可以加大对高端产品的投入来满足人们消费需求。我国的人口基数庞大，未来市场消费潜力巨大，同时人口基数庞大导致的