浅谈物业服务企业的并购和整合解析.ppt

课程目录 收购兼并物业服务企业的心得和体会 2 并购整合的成功案例 1 并购整合的注意事项 3 第一节：并购整合的成功案例 华润雪花啤酒 谈到企业的并购和整合，我们不得不提及华润雪花啤酒的故事，从1994年进军啤酒行业，不到十年的时间，2007年华润啤酒年产量已经超过670万吨，由行业的一个小卒子一跃成为 中国啤酒销量最大的企业。 华润啤酒年产量已经超过670万吨，由行业的小卒子一跃成为中国啤酒销量最大的企业。 1994年 1998年 2007年 2014年 华润啤酒，精彩继续中······ 当大家的注意力还停留在青岛、燕京和外国啤酒的时候，华润啤酒异军突起接连收购、控股十多家啤酒，逐渐形成东北、四川两个市场中心。 华润进军啤酒业，当时中国啤酒行业年产量1500万吨，刚成立的华润雪花啤酒还只是一个小厂。 华润啤酒的故事告诉我们，这是一个整合并购的时代！ 美国兼并成功案例 1. 在1880年代，美国钢铁行业注册备案的公司近6万多家，且大多数公司采用手工作坊形式，通过美国JP摩根的整合使美国钢铁公司到今天还是全美最大的钢铁企业。 2.在同一时代的洛克菲勒创办的美孚石油整合了石油行业；通用汽车整合了除福特汽车以外的几乎所有美国汽车生产企业，这些兼并整合几乎奠定了现代钢铁、石油化工和汽车产业的基础。 3.上述案例证明：任何一个行业基本上都是由兴起、大发展，规模化再到兼并整合与竞合时代，物业行业也必然经历同样的发展历程。 资产运营 社区增值服务 酒店管理 楼宇智能 彩生活集团业务 （科技型综合型服务运营集团） 物业服务 2007年，深圳彩生活集团成功地完成了第一例企业并购业务——收购深圳市莲塘物业管理有限公司，到目前为止彩生活已完成并购业务25例，已覆盖全国52个城市、物业服务项目达700多个，管理面积逾9500万平方米。 深圳彩生活服务集团 第二节：收购兼并的心得体会 收购兼并 的心得体会 企业文化 要将彩生活企业文化快速融入企业，让员工认同彩生活、喜欢彩生活，愿意为彩生活贡献力量。 求同存异 兼并收购并不是大鱼吃小鱼，而是成为携手共进、共同发展的战略合作伙伴。 统一管理 兼并后的企业要强化统一管理，解决管理不善痼疾。 成长空间 要让团队感受到企业兼并、整合后给企业带来的巨大发展和对个人带来的巨大的成长空间。 1、求同存异 物业管理不同于房地产，房地产收购的主要目的是获取土地，土地有地产证，跑不了而物业只是一纸合同，很多小区负责人和公司领导、业委会关系十分密切，真正的物业管理权实际并没有在公司，而在个人手上。 2、成长空间 所谓企业成长空间，不单是员工的短期利益，真正吸引员工的是企业的发展； 如果企业在兼并后不发展，很快就会变成一潭死水，很快问题就会冒出来； 一旦企业注重发展，随着大量新人的涌入，很快企业就会焕然一新，脱胎换骨，变成真正彩生活旗下的一个企业。 “走出去”战略 “再输血”战略 一方面，我们向企业下派一定数量的优秀员工到公司或项目中去，用他们的行为和实际工作去展示彩生活人的风格，去真实的传递彩生活的企业文化。 。 另一方面，我们也会把收购企业的骨干人员调到总部进行学习，其中主要的负责人由专人负责，其他人员到主任训练营和总监工作坊学习三个月左右 。 彩生活文化 3、企业文化 通过人员的交往，让收购企业和集团总部建立有效的连接，把公司的文化、标准准确地落实到收购企业中去。 强化统一管理，首先要做的就是财务和资金统一，人力资源统一，采购统一，平台统一、品牌质量统一，运营流程和制度统一。正是凭借这些统一的管理手段，才能化解各个企业各自为战，管理服务质量参次不齐的痼疾。 4、统一管理 第三节：并购整合的注意事项 并购目的 流程环节 战略布局 提高物业管理服务规模 最大程度降低综合运营成本 实施品牌经营战略，提高竞争力 提升行业战略地位，扩大品牌效应 快速完成战略布局，扩充发展实力 整合资源优势，提高企业抗风险能力 改善员工队伍与人才结构，构建人才竞争优势 促进管理服务加快转型升级，提高企业经济效益 1、企业并购的目的 2、制定合适的战略布局 物业行业经过30年的发展，一线城市与二、三线城市物业服务水平差距虽然不断在缩短，但作为区域化或全国化战略发展的品牌企业，仍然把进入占据“北上广深”的京津冀、长三角、珠三角三大城市经济圈作为核心发展区域。 并购整合 关注重点 一是具有良好物业管理发展机遇的新兴城市群； 二是便于整合资源配置的省会城市； 三是具有创新优势和经济先发基础的沿海城市群。 3、关注流程环节 尽职全面调查、全面了解拟并购公司项目的管理情况和实际运营状况。 1 关注政策，把握风险评估，系统进行收购项目的可行性分析与研究，降低收购风险。 2 1 2 尽职调查就是企业并购投资风险管理与防范，