企业如何建立高效的绩效管理体教程详解.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 人力资源和社会保障部劳动工资所 马小丽研究员 人力资源和社会保障部劳动工资所 马小丽研究员 企业如何建立高效的 绩效管理体系 人力资源管理高级研修班 提 要 BSC和KPI——设计考核指标的工具 绩效管理设计思路 绩效管理常见的几个问题案例 4 2 3 1 实施绩效管理应注意的问题 5 企业绩效管理制度设计 案例 6 * 一、绩效管理常见的几个问题案例 没有战略目标支撑，只注重财务指标(所有企业的主观) 考核体系不健全，目的就是扣减工资(所有企业的习惯) 考核没有形成闭环管理环节(企业都知道但不闭环) 考核针对性差，指标设计不科学(企业都这样但不改正) 年终考核的随意性，人为因素严重(所有企业所为) 不愿意进行规范考核(企业就喜欢省事) 高层领导不重视(一些企业的现象) * 序号 要 素 具 体 作 用 1 战略对接 使绩效成为战略落地的工具 2 绩效目的 提升组织和员工的绩效 3 闭环管理 建立现代绩效的全流程体系 4 持续沟通 绩效管理“共同遵守”的生命线 5 平衡计分 建立驱动型的绩效考核方式 6 关键业绩 突出重点和量化考核原则 绩效管理六要素 二、绩效管理设计思路 * (一)平衡计分卡 三、BSC和KPI—设计考核指标的工具 三个创新点 战略 平衡 成长 运用于我国可行性 平衡计分卡 创立人 罗伯特·卡普兰 戴维·诺顿 背景 美国企业的离奇倒闭 * 平衡计分卡框架 客户方面 为实现愿景，我们应 在顾客面前如何表现 内部流程方面 为满足股东和顾客，我 们须擅长哪些业务过程 学习和成长 为实现愿景，我们应如 何保持变革和改进能力 财务方面 为获得财务成功，我们 应在股东面前如何表现 愿景和战略 * 你衡量什么，你就得到什么 你检查什么，员工就做什么 将战略转化成一整套可执行的绩效标准与体系，引导和激励员工 确保企业战略实现的要素 * 财务指标举例 提高股东收益 提高利润率 销售收入增长 销售创新性产品 战略目标 绩效目标 每股收益(EPS)–保持在同行业前25% 销售收入–保持稳定的增长速度 新产品–通过不断推出创新性的新产品在产业中保持领先 每股收益率达到 1.7元 销售收入增长达到15% 未来2年推出的新产品销售收入超过总销售收入的35%以上 * 学习与成长指标举例 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源 部门培训计划完成率 (部门培训实际完成情况÷计划完成量) ×100% 部门培训计划记录 提出建议的数量和质量 领导认可的建议数量和质量 上级领导的评价 员工自然流动率 (离职人数÷现有人数) ×100% 人力资源部 创新建议采纳率 (被采纳的创新建议数量÷部门建议总数量) ×100% 创新建议采纳记录 * (二)关键业绩指标 战略目标分解 量化管理指标 可控部分衡量 上下认同领域 世界500强采用 * 木桶原理 短板决定绩效 二八原理 关键决定绩效 隐藏在KPI后面的管理原理 * 关键业绩指标提取原则 * (三)绩效评价五种方法 目标管理法 工作分析法 关键事件法 因素排序法 强制分布法 * 绩效考核方法简介 1.目标管理法 序号 工作目标/工作任务 完成/未完成 完成效果/未完成原因 * 绩效考核方法简介 2.工作分析法 行政秘书工作职责 1.打字 权重25% 评价等级： 打印经营报告、信件、备忘录；打印错误率在5%以内 评语: 2.接待 权重35% 评价等级: 3.计划安排 权重20% 评价等级: 4.文件与资料管理 权重10% 评价等级: 5.一般服务 权重10% 评价等级: * 绩效考核方法简介 3.关键事件法 销售人员职责 目标 关键事件 卖出产品 每月卖出 100件产品 平均每月卖 出120件产品 收回货款 全年收回 货款80万元 全年收回 货款70万元 发展新客户 一年发展 10个新客户 一年发展 6个新客户 留住老客户 不能流失 1个老客户 没有1个 老客户流失 * 绩效考核方法简介 4.因素排序法 姓名 工作 数量 工作 效率 工作 效果 工作 能力 合计 A 1 1 2 3 7 B 2 3 1 2 8 C 3 4 3 1 11 D 4 2 5 6 17 E 5 6 6 4 21 F 6 5