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细胞单元生产管理班组建设 　　现代化的管理首先是对人员的管理，企业实行组织重整以后，公司员工都生活在一定的团队中，团队的管理势必成为管理的重点，团队管理的好坏直接影响着员工的凝具力、士气、创造力，乃至影响到企业的竞争力。 车王公司在推行细胞单元制的过程中，对团队的管理采取了一些颇为有效的措施。车王公司存在三种类型的团队： 　　一、正式组织的团队。即按照组织的行政划分为原则，有明文规定的规范标准、目标任务、职责分工和权利义务组织起来的，有固定编制和组织形式的团队，也就是班组工作单元（该公司一面个 班组一般7-10人）。 　　二、临时性的正式团队。这种团队没有固定的编制和组织形式，但它是经领导认可批准的、有明确的目标任务以及明确的职责分工和权利义务的团队，也是现在国外最为典型的团队。在车王公司，有一些团队，如安全团队、5S，NPS改善小组，它们定期或不定期地活动。团队成员来自不同部门，比如NPS改善小组就有生产，生技，工程，品管等部门人员参加。 　　三、非正式的团队。这种团队是建立在感情、友谊、兴趣爱好等关系的基础上，它没有明文规范，不需要有正式的组织。员工在工作中关系由于兴趣爱好等原因自愿地慢慢聚合在一起，自然而然就产生了“非正式群体”。如篮球队等。这种群体起先是隐性的，不易被人们发觉，但它对企业的影响是不容忽视的，后来领导有意识地认可与发展了这样的群体而成为非正式的团队。 　　以下我就根据我对该企业的调查与了解，对最重要的前面两种团队建设及其作用进行介绍。 一、正式组织的团队— 细胞单元生产班组： ㈠ 细胞单元生产班组的效果： 　　首先看一下第一种团队细胞单元生产班组。自1996年起，车王公司在台湾开始推行细胞单元生产班组，01年将该模式复制到大陆工厂。细胞单元生产班组它是一种较新的生产组织形式，它采用U型化的技术，根据加工工序的需要，把处理相关工序的以及生产设备布置在一个集中的地点，当零件在一个细胞单元生产班组中完成一定阶段的加工后传送到另外一个细胞单元生产班组。这种生产组织形式能够节约生产空间，减轻劳动强度，提高工人的劳动技能。由于细胞单元生产班组制工作地点相对集中，细胞单元生产班组中员工被赋予更多的责任，一个员工要求熟练掌握操作多台机器或者装配工序，在生产中能完成多道工序。比如，有的员工既要完成贴片，又要完成铆接，测试等；操作工不仅负责生产，还要负责记录、填写报表以及参与作业标准票的指定等工作，要保证自己加工的工序处于最佳状态。细胞单元生产班组同时也是绩效考核的一个单位，这样每个细胞单元生产班组成员不但要保证自己的生产，而且还要互相协作以保证每个细胞单元生产班组的生产，这样整体观念就大大增强了。 　　在这里有2个“1×.”，就是“一个工人能数量掌握三道工序的装配，一个工序有有3个人能熟练操作”。（在回收的调查问卷中，关于“是否具有一专三能”的问题中，38人中33人回答是，占87%）。 　　目前该公司的一个细胞单元生产班组由7-10个人组成，在以前一个班组基本上由20人以上组成，这样人员就大大减少了。在原来人员不变的情况下，可以组成的细胞单元班组就增加了，大大的适应了该公司小量多样的接单模式。在细胞单元班组和细胞单元班组之间则是内部供应商与用户的关系。当一个组件传递到下一个细胞单元班组时，前一个细胞单元班组必须对它的质量负责。在车王公司有一个原则，那就是“不生产，不使用，不传递不合格品”。在实行细胞单元班组制后，工厂的生产效率如何呢？从推行细胞单元班组后的半年时间里，人均产能比以前的班组管理模式提高了50%以上。到2010年比01年效率提高了150%以。班组工人的薪资水平也大幅度提高，员工流失年率在20%以内（目前余姚地区工厂一线员工的流失率在50%以上） ?㈡ 实行细胞单元班组制取得成效的重要原因： 　　为什么实行了细胞单元班组制后会有如此显著的效果呢？主动积极性的激发与团队建设使工人一专多能是其最重要原因。 　　1、原因之一：主动积极性的激发。在以前工序分的很细，虽然员工进公司后经过一天的培训就可以上岗，但是员工长时间的在这工序上操作，没有接触其它工序或者学习新知识的机会，员工被当作机器人看待，员工自己看不到明天的希望，也不能学习到新的东西，最后员工激情没有了，最后许多人做了一段时间就流失了。但是采用细胞单元班组后，可以明显看到，现在员工掌握的技能增多了，担负的责任也多了，员工对于如何管理好该单元都可以提建议，一起改进，这样的话，员工工作的热情进一步被激发出来了，这说明知道人的潜力可以被激发出来；人的行为是一种有目的、有意识并在一定的意识力量支配下自觉的能动活动。在现代管理中上级有计划、指挥统制的权力和职责，下级员工也有计划、工作统制的责任。下级工作人员为了完成自