基本工资设计与管理分析.ppt

表 3-3　能力分组示意图 能力评价 一位新员工的能力可以在招聘中加以测评，如符合组织要求，即为试用员工。当新员工通过试用期，则需要进行第一次能力评价，以确定员工的职等和薪等。以后每次定期的能力评价都成为员工能力等级晋升的依据。如没有通过能力评价，则需确定教育或培训等级及其他相应的能力开发计划。此计划完成，再次进行能 力评价，如此多次循环。 能力评价的具体办法包括以下几项： 专业知识评价 专业经验与成果评价 专业技能评价 行为评价 为进行以上评价，组织需组建任职资格评价组，由高级主管、业务专家和外部专家组成，最好是每一职系建立一个这样的评价小组。 图 3-7　能力评价流程 能力与工资等级挂钩 （1）确定宽带工资带 能力工资制通常与宽带工资结合起来，即将每一职级确定为一个宽带工资带。一个工资带应该包括几个甚至十几个工资等级。 （2）能力定价。 能力定价的最基本的方法有两种 ：基于市场的定价和等价职位对应法。 第一种方法由于能力结构及其定价都是企业的商业机密，很难通过正常渠道获得。第二种方法主要针对内部的职位工资体系寻找相类似的等价职位，协调同一的工资水平。 （3）能力与工资挂钩。 能力工资并不是员工的基本工资，它与基本工资的关系可以有以下两种：一种是直接挂钩，一种是间接挂钩。 表 3-4　能力工资制与职位工资制和技能工资制的比较 4. 谈判工资制设计 近年来随着我国经济转型产业升级，由员工工资增长引发的劳资矛盾日益凸显，建立合 理工资增长机制、改革现有工资制度为谈判工资制度的呼声再次受到各方关注，本节将主要 以集体谈判工资制为例，阐述其施行的基本假设前提及具体的谈判流程。 基本假设 设计流程 4. 1 基本假设 集体谈判工资制主要是指工会代表或员工集体代表与企业资方通过协商谈判，来确定员工集体的工资额、增长率及有关福利的工资谈判制度。 要实施集体谈判工资制还必须满足一定的条件和基本假设。 （1）集体谈判工资制的核心假设是，在短期内，工资不再完全取决于劳动边际生产率和劳动力供求均衡这两个前提条件，而至少在一定程度上越来越取决于劳动市场上雇主和雇佣劳动者之间的力量对比，取决于基于力量对比之上的集体谈判所订的“协定条件”。 （2）工资谈判的全过程均应依据一定的法律规范进行。 （3）员工一方存在有系统、有代表性、有权威的工会组织，企业一方同样具有自己的谈判组织（雇主协会或联合会）。 （4）劳资谈判双方之间都具有一定的信任度与合作协商精神。 4. 2 设计流程 筹备阶段 集体谈判的筹备阶段主要是指劳资双方为举行谈判各自进行的各项具体准备工作。一般 来说，具体准备工作主要有 ：劳资双方各自组建谈判小组，搜集谈判所需的相关资料，了解 己方要求以及为达到各种目的所采取的战略战术等 图 3-8　集体谈判流程 初步接触阶段 在这一阶段，劳资双方分别陈述己方的意见与要求，了解对方的态度及反应，确定谈判的主要内容、日期和地 点以及进行谈判的具体办法和解决争端的步骤。 正式谈判阶段 一般来说，在正式谈判开始之前，要将预先确定好的谈判内容、谈判日期和地点、谈判 双方代表等上报政府有关主管劳动关系或劳动问题的部门或机构。正式谈判开始时，劳资双 方会表明观点并争取让对方了解、认可。 最终协议达成阶段 在经过一番正式谈判之后，劳资双方可能会出现谈判僵局，当谈判僵局出现时，又需要 劳资双方开始新的一轮的谈判，直到双方都分别做出进一步的妥协与让步，最终取得一致意 见时，谈判便最终进入协议达成阶段。 5. 绩效工资制设计 绩效工资制是建立在对企业员工进行有效的绩效考评基础之上的一种薪酬工具。其关注的重点是员工为企业带来的有价值的劳动成果。该类薪酬工具特别适用于处于营销类岗位的员工。 基本假设 设计流程 操作要点 5.1 基本假设 要实施绩效工资制必须满足一定的前提条件和基本假设。 （1）通过对工作岗位和流程的精确设计，使员工的绩效可以被精确地考核。员工能自主控制绩效，员工无法控制的外部因素对自身的绩效影响不大。 （2）员工的绩效评估与企业战略目标实施过程相结合，将工资分配体系运作融入整个企业的日常运营之中。 （3）绩效工资增加的数额要能反映员工当前的绩效，绩效工资范围足够大，各档次之间适当拉开距离；能激励员工为达到更好的绩效而继续奋斗。 5.1 基本假设 （4）绩效标准要制订得科学、客观；绩效衡量要公正有效，衡量结果应与工资结构挂钩。 （5）有浓厚的企业文化氛围支持业绩评估系统的实施和运作，使之起到奖励先进、激励落后的目的。 （6）实行绩效工资制的企业要有充足的资金以实现对员工的可变报酬的承诺。 （7）以绩效为基