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管理学原理 第3章 组织的经营环境 两个例子 前克莱斯勒汽车公司董事会主席艾科卡(Lee Iacocca)，在上世纪70年代末接管克莱斯勒公司时，该公司已濒临倒闭。1980年公司亏损17亿美元。艾科卡上任后，削减费用，引进新产品（包括新型小客车）。到1984年，该公司扭亏为盈，净利润达到24亿美元。艾科卡因此获得了使公司起死回生的极高声望，成为美国公司的民族英雄。 几年前，国际收割机公司（现为纳维斯他国际公司）的董事会解雇了董事会主席兼首席执行官阿奇.麦卡德尔，因为农场主们苦于萧条导致的农产品价格下跌，无力购买国际收割机公司生产的农用机械及重型卡车，使得公司每月亏损上千万美元。 3.1 万能论和象征论 管理者对组织的成败是否负有直接的责任？ 管理者：万能的还是象征性的？ 观点1：管理者对组织的成败负有直接的责任 ——管理万能论(Omnipotent view of management) 观点2：管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量 ——管理象征论(Symbolic view of management) 管理万能论 组织的效果和效率的差别在于组织中管理者的决策和行动； 管理万能论将最高管理者视为组织中的中流砥柱； 韦尔奇认为，无能的管理者是企业的杀手，而且是职业杀手 例如： 克莱斯勒的艾科卡 海尔的张瑞敏 GE的韦尔奇 巨人集团的史玉柱 管理象征论 组织的成败在很大的程度上归因于管理者无法控制的外部力量。 例如： 美国的国际收割机公司 美国强生公司增效泰诺胶囊的氰化物污染事件 强生公司事件 1982年，8位芝加哥居民服用了含氰化污染物的增效泰诺胶囊后死亡；1986年，纽约市一妇女也因服用这种含氰化污染物的胶囊而死亡； 后经全面调查证实，两起中毒事件都是使用者的不慎造成的，但这对强生公司的影响是巨大的； 82年事件发生后，强生公司马上收回并销毁了3100万瓶胶囊，税后销账5000万美元。而后，公司又花了3亿美元把包装改为“三层密封抗损坏”胶囊； 86年事件再次发生后，强生公司决定，柜台上出售的所有药品不再使用胶囊包装，全部采用塑料封装的片剂形式，对此，强生公司又付出了1.5亿美元； 经过这些努力，强生公司重新恢复了在公众中的信誉。 现实的理论 管理者既不是软弱无能的，也不是万能的； 组织中存在着限制管理者决策选择的内部约束力量，这些内部约束源于组织的文化； 外部约束也冲击着组织，并限制着管理的自由，这些外部约束来自于组织环境 3.2 组织的环境 3.2.1 组织环境概述 组织环境：企业边界之外对企业运作可能产生影响的一组力量和条件。 特殊环境（具体环境）：指那些与企业实现组织目标直接相关的那部分环境； 一般环境：指人口、经济、技术、社会文化、自然以及政治法律等更大范围的影响企业及其特殊环境的因素。 组织及其环境 3.2.2 特殊环境 供应商 分销商 消费者 竞争对手 公众 3.2.3 一般环境 政治法律环境； 社会文化环境； 经济环境； 技术环境； 自然环境 3.3 组织文化 3.3.1 组织文化的概念和特征 组织文化是指组织中的成员共有的价值体系（组织的个性）； 优秀的组织文化将自动告诉员工什么是对的，什么不对，他们应当怎样做； 组织文化的主要特征： 独特性； 稳定性； 综合性； 发展性 3.3.2 组织文化的结构与内容 1.组织文化的结构 精神层 制度层 物质层 精神层 精神层——主要是指组织的领导和成员共同信守的基本信念、价值标准、职业道德和精神风貌。精神层是组织文化的核心和灵魂。 它包括六个方面： （1）组织目标； （2）组织哲学； （3）组织精神； （4）组织风气； （5）组织道德； （6）组织宗旨 制度层 制度层——是组织文化的中间层次，主要是指对组织和成员的行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了组织文化的物质层和精神层对成员和组织行为的要求，规定了组织成员在共同的活动中应当遵守的行为准则； 它主要包括三个方面： （1）一般制度。指组织中存在的一些带普遍意义的工作制度和管理制度，以及各种责任制度。 （2）特殊制度。主要是指组织的非程序化制度。与一般制度相比，特殊制度更能反映一个组织的管理特点和文化特点。 （3）组织风俗。是指组织长期相沿、约定俗成的典礼、 仪式、行为、习惯、节日、活动等。 物质层 物质层——是组织文化的表层部分，它是组织创造的物质文化，是形成组织文化精神层和制度层的条件。 它主要包括这几个方面： (1) 组织名称、标志、标准字、标准色。（2）组织外貌，如自然环境、建筑风格、办公室等场所的设计和布置方式、绿化美化情况、环境的治理等。（3）工作的性质、特点等。（4）特质性、创造性的内容。（5）徽、旗、歌、服、花。（6）组织的文化体育生活设施。（7