联想收购IBM概要.ppt

并购结果 总得而言是失败。 1，初期的战略也出现了问题，几乎将海外的所有精力都集中到成熟市场的商用业务上。当2008年金融危机横扫全球时，成熟市场的商用业务首当其冲遭到冲击。2008年底联想宣布全球裁员2500人。 2.2008~2009财年全年出现2.26亿美元亏损—联想10年来的首次亏损就是一次巨亏 3.股价市值变动。 （2）对高层管理人员和核心技术人员，给予他们施展空间, 并承诺在一定期限内保证老员工的各种收入、福利、工作环境等保持与IBM 的相同。 （3）联想还宣布不裁员以稳定员工心态, IBM 高级副总裁兼IBM 个人系统部总经理史蒂芬·沃德出任CEO。 （2） 联想并购IBM的启示 3）战术上的成功无法弥补战略上的失误。联想在被三家PE掌控的时期，错过了PC行业的大转变。PC从台式到笔记本再到上网本，消费产品飞速增长。鸿基抓住了这个机会，辅以并购，把联想从世界第三的位置上拉到了第四的尴尬位置。? 4）商业模式非常重要。联想在这方面走了很多弯路。Dell来的CEO想做直销。中国团队喜欢渠道。但是始终没能摸索出适合自己的商业模式。相反，鸿基的纯渠道，轻量化经营则带来了销量的飞速发展 并购案例分析 联想收购IBM PC * PPT制作：江佳琪、彭晶 主讲人：宋芹 材料收集：余昕蕊、李红、姜维 视频材料：汪涵、鲁艳芳 1 2 3 4 5 案例介绍 并购双方的背景及动因 并购过程及结果 合并带来的影响 联想收购IBM的经验启示 时间：2004年12月，收购方：30%，联想，被收购方：IBM。 业务：IBM全球PC业务。（其中主要是台式电脑） 价格：12.5?亿美元的现金和股票，及5亿美元的净负债。 条件：IBM将持有联想集团18.9%的股份，成为联想的第二大股东。 影响：1.将组建起继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商； 2.使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。 案例介绍 并购双方背景及动因 1. 联想并购背景及动因 1.扩展海外业务, 树立一流品牌, 提升国际地位和形象; 2.获取IBM 独特的领先技术; 3.并获得IBM 遍布全球的渠道和销售体系 4.国际化公司的先进管理经验和市场运作能力 2. IBM 出售PC 部背景及动因 IBM 出售个人电脑事业部动因: 剥离弱势PC 核心业务, 卖掉PC 业务, 集中资源发展服务器及IT 服务等高利润业务, 重新在另外一个高端领域抢占制高点。 IBM pc部门总收入和亏损 单位：百万美元 年份 2001年 2002年 2003年 总收入 100778 9237 9566 亏损净额 -397 -171 -258 * 联想与IBM 公司并购过程跨国并购中涉及到方方面面的专业知识, 仅靠并购企业单枪匹马是难以完成的。联想在并购IBMPC 业务过程中： （1）2003 年聘请麦肯锡作为战略顾问, 全面了解IBM 的PC业务和整合的可能。 2004 年12 月8 日双方终于达成了最终的并购协议。 （2）财务方面:17.5=6.5+6+5,19% 的股份。 （3）2005 年起, 联想将分三年支付给IBM 7.05亿美元的服务费用 (4)董事会方面: 杨元庆先生取代柳传志成为联想董事会主席。柳传志先生为董事会非执行董事。 合并过程简介 联想并购IBM所受到的影响 1.人才整合风险及其治理 为了留住优秀的海外员工同时又安抚老员工, 使所有的员工同心同德联想采取了以下措施: （1）为促进联想不同国籍员工之间文化融合，树立统一企业文化价值观。为了加强沟通、还改用英语为官方语言、跨文化培训等。 * 联想并购IBM所受到的影响 * 2. 财务风险及其治理 联想收购IBM 的个人电脑业务需要大量的资金, 而联想并购前全年营业收入为29 亿美元, 利润为1. 44 亿美元。 财务风险表现在： （1）并购IBM 付出了17. 5 亿美元的成本代价 （2）加上股票和负债联想此次收购所付出的实际成本已经达到了24. 55 亿美元 （3）本次的收购大部分通过银行贷款以及发行新股筹集资金, 使其承担了大量债务, 资产负债表也因此而恶化 （4）联想向战略投资者发行了大量的可转换优先股, 这些优先股可以赎回, 且每季都须支付现金股利 3.品牌整合风险及其治理 品牌风险： 联想并购前是低端市场,IBMPC中Tink2Pad, TinkCenter 的高端产品形象是不匹配的, 联想要成功的将这两种品牌进行整合风险在于： （1）联