邵一明第二版战略管理第11章__组织结构战略实施分析报告.ppt

第11 组织结构与战略实施  学习目标 ◆ 知识目标： 了解战略实施、战略实施计划和企业组织结构的内涵，掌握企业战略实施的方法、企业战略计划的工作方式和企业组织的类型。 ◆技能目标： 学会如何实施企业战略，能够运用所学的理论知识对企业战略组织等相关案例进行分析。 学习内容 11.1 组织结构与战略的关系 11.2 战略与组织结构的发展模式 11.3 实施业务层战略的组织结构 11.4 实施公司层战略的组织结构 11.5 国际化战略的实施 11.6企业战略与组织结构的调整 11.1 组织结构与战略的关系 11.1.1 企业战略实施的概念 ◆战略实施就是将战略构想转化成战略行动的过程，是实现既定战略的过程。 ◆在战略实施的过程中，为了确保企业总体战略和经营领域战略的实现，企业要制定和实施与总体战略目标相一致的市场营销、生产、人力资源、财务、研究与开发等职能战略，并根据企业战略的要求，选择与之相适应的组织结构、领导者（即战略管理者）和企业文化。 11.1.1 企业战略实施的概念 ◆战略实施主要涉及以下一些问题： 如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源； 为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用； 为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整； 如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。 2.战略实施与制定的区别 战略实施与战略制定 战略制定者的绝大多数时间不应该花费在战略制定上,而应该花费在实施既定战略上。－Henry Mintzberg 对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。能否将既定战略执行到位是企业成败的关键。 －联想集团CEO 杨元庆 战略制定与战略实施的关系 11.1.2 企业战略实施的基本原则 11.1.3 企业战略实施的模式 11.1.4 战略实施的相关因素——麦肯锡7—S模型 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司。 接着又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7——S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model) 7——S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。 在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7——S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。 战略。是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。 结构。战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。 制度。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。 风格。两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。 共同的价值观。由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。 人员。战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。 技能。在执行公司战略时，需要员工掌握一