薛旭《赢在执行》技术方案.ppt

赢在执行-中国文化环境下完美执行的问题与障碍 主讲人： 薛 旭 超级执行力课程的八大内容 导言：中国需要超级执行力，三大现象与三大问题 中国企业发展的特征：三大现象与三大问题 两大失败案例：死亡的五星啤酒与丢掉300亿的联想杨元庆 曾是周总理亲定的国宴用酒的死亡之路：缺乏执行力支持的品牌扩张战略 杨元庆的失败感言：350亿为什么会丢掉 执行力基础：为什么现在的执行力课程无法执行，中国缺乏把信送给加西亚的员工 企业家与诈骗犯的差别 超级执行力体系：薛旭教授阐发执行力的三大原则六大系统和二个基础 执行失败循环 第二部分：为什么中国需要超级执行力 中国人性研究：执行力的基础 执行的三种角色 人的三力与三性 中国企业难以长大的原因 第三部分超级执行力体系 什么是执行与执行力:IBM总裁科斯特纳的观点 执行就是将战略(目标+策略)转化为行动，并对结果进行测量； 执行力，就是企业将战略转化 为行动，并实现和控制目标实现的 能力。 将公司战略转化为定质、定时、定量的行动，并且保证执行的能力 孙子论战：执行力的核心 ·古之所谓善战者，胜于易胜者，故善战者之胜，无智名，无勇攻。 建立完美的执行体系：中国本土超级执行力 孙子兵法：善胜者之胜，无智名， 无勇功； 张瑞敏：简单的事情，坚持做好， 就是不简单 容易的事情，坚持到底，就是不容易 孙子的执行力的三大体系 薛旭教授超级执行力的三大原则六大系统和二个基础 执行力案例：如何打败倭寇 倭寇，系日本失败军阀的家臣或者武士； 从明中叶开始，侵犯中国东南沿海。 倭寇武艺高强，擅长弓箭与刀法。40米 东南沿海居民无法抵御 而守备海防的湖南士兵也不愿意努力战斗。 精选战术：针对倭寇的弓箭与倭刀，开发战术 戚继光，两选三练 针对倭寇的三类士兵 战略之一：找到然后拖住敌人 执行力的四个问题： 执行力的六化 构建在执行力上的转型：格兰仕 低成本循环：强化优势效应 格兰仕销售策略与执行 针对优势的良性循环： 第四部分：行于易行 行于易行系统 目标是可以执行的目标 海尔的目标制定体系 德鲁克目标管理六原则与海尔目标体系 执行目标策略的设计体系 达到目标与标准的流程设计 运作管理四个基本内容 行动设计的5w3H1V 泰勒的科学管理四原则与PDCA循环：将例外工作规范化的循环 过去二十年流程再造的趋势与特征 行动模式设计的5 W3H1C 接触设计：建立消费者行为分析的两大方面 关键流程:找到城建市长邀请参加 如何构建接近途径: 5 T 第五部分：行于会行 行于会行系统 行于会行，建立全面沟通与培训体系 了解是一项系统工程，在企业的发展中不断地向领导者提出新的挑战。全面了解企业还包括一项最重要而又最容易被忽视的细节，那就是了解领导者自己。 沟通毋庸置疑，在执行过程中，沟通是至关重要的环节。就好像前文中提到的游戏，第一个表演者总认为自己的表演已经到位了，别人应该明白，事实上别人却并不明白。假设在游戏中能允许重复地表达和语言的交流，最后的结果一定会少许多悬念，作为游戏而言不够精彩，但在工作中，却是举足轻重的。 所以管理者推行执行文化时，不厌其烦是最有效的态度，而且能起到“磨刀不误砍柴工”的效果。 另外，沟通的过程中应该尽可能地采用客观的数据，而不是空洞的套话。因为哪怕是同样的文字也会因为个体的不同在理解上产生差异。 能力定义：让事物发生定向改变的力量 执行力的 3大关键资源 第六部分：行于必行 行于必行：建立针对目标的独立检查与激励体系 一个小小的改变：跟进 许多领导者常常宣称，“我们的员工是我们最重要的资本”，但实际上，很少有领导者能够对人员配置工作给予足够的重视。 他们和他们的组织根本不知道自己需要设置什么样的工作岗位——当然也就更无从判断自己应该选拔什么样的人才。人员的配置是领导者绝不能托付给他人的工作。 跟进、及时奖惩与调整　策略制定以后，很多公司都是由于没有及时跟进而白白浪费了很多很好的机会。在这一点上，我曾呆过的一个公司给了我切身体会。 那个公司的行政工作以前并不受重视，对于一些工作任务的分配，总是会上没入反对，会后没人理睬。后来公司换了一名行政副总，他上任后，没有雷厉风行地出台许多政策，只是做了一点小小的要求，他在会上把需要解决的问题落实到每个部门和责任人员，然后让与会者在会议纪要上签字，第二次会议的时候先谈上次会议决定的执行情况。有了这种跟进模式，行政决议的执行力度在企业内部大大增加。 及时跟进 跟进的效果出来以后，领导者要做的便是及时的奖惩，以确