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* * * 三个阶段地产企业如何有效借鉴：表格对应一阶段： * * * 三个阶段地产企业如何有效借鉴：表格对应一阶段： * 地域化聚焦”的策略决定了它的“人才本地化”政策。 * * （效率、准确性、 增加业务经理人员管理意识能力、HR熟悉业务）： * 多元化－不够专业化；结果导向的培养不够；靠人的主动性而非系统 * * ２．输出人才是每个管理者的骄傲， * 要将总经理的培养置于首要位置， * * * * * 龙湖的管理较简单、但是实效； 体系看；历史看；乐观看 * * * 三个阶段地产企业如何有效借鉴：表格对应一阶段： * * 推荐书籍： * 三个阶段地产企业如何有效借鉴：表格对应一阶段： * 以招聘为例 * 推荐书籍： * 异地扩张准备时间10年 * 三个阶段地产企业如何有效借鉴：表格对应一阶段： * * * 三个阶段地产企业如何有效借鉴：表格对应一阶段： * * 老板：用心、好人、 * * 先业务后管理－－先占业务制高点－－管理先从文化和道而非术－－借助资源－－好人优于专才 对老板、对中高层管理者、 * 三个阶段地产企业如何有效借鉴：表格对应一阶段： * * * * * 龙湖成果：扩张期的输出； * 三个阶段地产企业如何有效借鉴：表格对应一阶段： * * * * * 杨华、张播、魏来、章利、 * * * * 9:46-48 家底如此，最早接触，老板亲自培训；讲了差不多整整2天 感觉很新鲜，以往在企业接触的都是“制度、规章” * 9:48 * 如何解决告状－直接沟通？支援他人－邻桌？多供应商？ * * * * * 三个阶段地产企业如何有效借鉴：表格对应一阶段： * 仕官生计划与零星的校园招聘不同 关于仕官生计划的提醒 仕官生计划与企业文化 仕官生计划的规模门槛 仕官生计划对内部的冲击 仕官生计划的重点不在招聘、在于后续培养 * 培训发展体系内部关系示意图 职业序列及职业等级 职业等级体系 职业发展路径 发展体系 素质能力评估 工作发展计划 晋升， 轮岗， 继任计划 培训体系 在岗培训，导师制 课堂培训体系 进修计划 早期发展与入职培训 素质模型 招聘 工作分析 全面薪酬 绩效管理 培训电子系统 培训发 展 组 织 保 障 * 从员工的角度，培训发展始于加入公司的第一天入职培训，贯穿在整个职业发展周期 入职 转正 1年 决定录用 投递简历 人员甄选 进一步吸引 入职培训 职业探索 5年 早期发展 最佳雇主形象宣传 长期职业发展 面试、测试、筛选 研讨会、短期实习 入职培训(公司、部门) 工作计划、课堂培训、短期轮岗等 工作及发展计划、课堂培训、部门内轮岗、职位升降、进修等 招聘 人才吸引 人才发展任用保留 工作及发展计划、课堂培训区域调动、跨部门轮岗、特殊任命等 * 龙湖地产培训发展体系在第二三层次之间 狭隘的 培训发展体系 狭义的 培训发展体系 广义的 培训发展体系 优秀的课堂培训课程体系； 完善的课堂培训管理流程； 优秀的内部讲师 源源不断的造就出优秀的中高层领导者 建立自动化的内部造血机制、转化机制 业务经理都是优秀的教练 不断沉淀积累公司的智力资本（十万个怎样做事情）， 建立知识分享的硬件平台与学习型的企业文化：倡导不断学习，鼓励创新与尝试 所有员工都是不同层次的知识分享师 知识管理 * 龙湖培训发展体系基本具备下列特征 　人员决策是基于明确的人才标准，摒除论资排辈及裙带关系 5 　公司提供清晰的标准、路径及政策，员工自动自发 1 　最优秀的人员能够保留在公司内部 3 2 　形成适合内部的培训课程体系、内部培训师 　绝大部分员工都在其所胜任的岗位上 4 　内部的造血机制能自动地、源源不断地产生有竞争力的高层领导者 6 　形成了大量自有的、专有的知识沉淀 7 * 强化内部 造血机制是 必然选择 公司的强势文化，从外部招聘到文化匹配人才的可能性很低 企业需要的某些素质是目前中国的教育体制不能培养的 有经验的外部人才转化为适合的企业人才需要强大的培训发展机制 内部造血机制建立的长期性使之成为难以复制的竞争力 龙湖非常注重内部造血 《基业长青》一书中对500强企业的研究表明， 基业长青公司的领导大部分都是内部培养， “空降”占少数 房地产人才本身稀缺，作为优秀公司，从其他公司“买来”人才的可能性越来越低 公司快速扩张，大批新人加入，内部岗位轮换加速，潜在的不胜任员工增多 * 培训发展的策略 　　适速发展，运用适中、有市场竞争力的节奏 3 选拔先于重于培训，先精心选拔，后重点培训、发展 1 注重企业家精神/事业心的选拔、维护和发展 2 中高层人才集团范围内统一选拔、培养、配置 5 职业发展方向的早期确定，引导大部分员工在职能