生产力培训分析报告.pptx

生产力培训;标准作业（Standard Work） 节拍生产（Takt Time） 生产线平衡（Line Balance） 价值流（Value Flow） 员工多技能培训（Multi-Skills） 单件流（One Piece Flow） ;标准作业（Standard Work）;标准作业（Standard Work）;SOP的内容： 1. 机种名称： 以公司规定的机种名称为主；若有客户的机种名称也需一并放入。 a. 不可以系列机种方式标示机种名称，每一个机种皆须有其单独的S.O.P.，不可共享。 b. 公司规定的机种名称与客户的机种名称须用颜色区别。 2. 作业名称： 标明此工作站的作业名称。如：点胶,锡面检视…。 3. 作业段别： 标明此作业位于那一工程段。如：转子段、定子段、组装段...。 4. 站别： 标示此工作站位于工程段中第几站，以利排线。 5. 作业内容： 标示此工作站的工作项目及顺序。 ;标准作业（SOP）;节拍生产（Takt Time）;节拍—企业的脉搏;节拍时间从何而来;节拍生产（Takt Time）;节拍生产;影响Takt Time的因素;节拍生产—Double The Takt;3M：人（Man）、机器（Machine）、物料（Materials） 用节拍生产计算标准人力、设备及物料的数量减少浪费;生产线平衡（Line Balance）;作业内容从价值角度分类;木桶定律与生产线平衡;木桶定律与生产线平衡;瓶颈与生产线平衡;瓶颈工序;瓶颈的常见表现;瓶颈的不良影响;瓶颈工序的管理;平衡改善法则—2R1C1S;2R1C1S;生产力提升;工序时间观察表;工作负荷平衡表（WLLC）;Takt Time;生产线平衡率;2R1C1S作业时间优化—第一步去除去除非增值的多余动作;Takt Time;2R1C1S作业时间优化—第三步合并、简化合并、简化非增值的多余动作;2R1C1S作业时间优化—第四步减少减少非增值但必需要做的多余动作;2R1C1S作业时间优化—第五步合并、简化合并、简化非增值但必需要做的多余动作;2R1C1S作业时间优化—第六步减少减少增值动作的作业时间;Takt Time;Takt Time;Takt Time;一人操作生产线（One Man Operations）;价值流（Value Flow）;“流”的重要性;价值与价值流;从物“留”到物“流”;生产流动起来才会有价值;拉动式生产;拉动式生产;员工多技能培训（Multi-Skills）;员工多技能培训;员工多技能距阵;员工多技培训甘特图;技术人员技能距阵;单件流（One Piece Flow）;OPF（one piece flow）是指一个流的生产模式，即生产过程中，作业员一次只加工一个产品或部件，在理想的状态下，工位间的在制品（WIP）为零。 WIP（Work in process），中文称作工序在制品，定义如下：某工序段在生产过程中某一刻所有半成品（相对各工位而言）的和。;1.WIP数量少，投入到产出的制造周期短，基本上投入多少就产出多少。LT（Lead time）,中文称作制造周期，定义如下:某一产品从投料到出货所经过的时间之和。 2.WIP数量少，容易暴露出生产系统的问题，便于及时解决生产系统问题，如： 后工序转换频繁，生产效率低搬运成本高，这时需解决流程布局问题 后工序频繁停产，这时需解决欠料排产，配套排产，能力排产，同步排产问题 产线设备，设施，工装损坏停线，需建立稳健的TPM管理机制 员工离岗后流水作业中断，需解决多能工顶位问题 员工离岗取料后流水作业中断，需解决生产中物料配送问题;3.WIP数量少，出了质量问题，受影响的程度低，可以： 降低批量性的品质事故与作业不良 半成品的储存机会少，控制了因堆压造成的品质问题 搬运，周转的机会减少，控制了因搬运造成的品质问题与搬运浪费造成的成本上升 4.工作台面整洁，操作方便 目前制造行业普遍存在的问题是现场，生产线，工作台面堆积严重，操作不便，再看OPF生产改善后的现场，现场，生产线，工作台面整洁，操作方便，不良品少，这里就对IE在生产线的设计与工作台面的摆放规范提出了更高的要求，应尽量减少不必要的动作对产品的不良影响。;尽量减少工位在制品，在生产范围内，初始应对工位在制品的数量作出硬性的规定，规定每个工序的在制品数量，然后循序渐进，减少和控制工序间的在制品数量。 对盛装的容器进行改造，一个容器能放置一定数量的部品，如果有异常，即可反映在某道工序的容器数量上。 强化平衡意识，保持工序间的的平衡率。 现场管理人员对整条生产线进行巡查，发现呆料和堆积，马上解决问题，维持生产的顺畅。 全制程工艺改善，对工装夹具进行改良。对难度较大，技术含量较高的工序进行简化，或者设计新的工装夹具