人力资源管理迎人而解技术分析.ppt

人力资源（Human Resources ，简称HR）指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。或者表述为：一个国家或地区的总人口中减去丧失劳动能力的人口之后的人口。人力资源也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。 我们常听到这样的观点： ■ 培训是人力资源部的事。 ■ 我就喜欢用听话的员工。 ■ 就这样的薪水和环境，留不住人我也没辙啊。 ■ 这个人成本太高了，我不要。 ■ 工作没效果是因为手下的人都不好使。 招聘的两种方式 适岗阶段 人才选拔复合漏斗模型 500强面试题： 1.一个四位数ABCD，乘以9后，得出四位数DCBA，请问，ABCD是什么数？ （1089） 2、如果你有无穷多的水，一个3公升的提捅，一个5公升的提捅，两只提捅形状上下都不均匀，问你如何才能准确称出4公升的水？ （大桶装满水，倒入小桶，大桶剩下2公升水。小桶水倒掉，大桶剩2公升水倒入小桶中，大桶再装满后，倒入小桶至小桶满，大桶即剩４公升） 3、营业员小姐由于工作失误，将2万元的笔记本电脑以1.2万元错卖给李先生，王小姐的经理怎么写信给李先生试图将钱要回来？ （“尊敬的顾客，您好！ 由于工作人员的失误，误将一台样品机卖给您。为了您能够更好的使用我公司的产品，我公司决定为您免费更换同等价位的笔记本一台。并且我们有性价比更加优越的xxxII 型笔记本电脑，售价20000元人民币。如果您此时购买，我们将会以19000元的优惠价格售出。”） 什么是教练技术？ ■教练技术是一门通过发问来发挥潜能，提升效率的管理技术。 ■教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心态，向内挖掘潜能，向外发现可能性，令被教练者有效达到目标。 ■它的核心内容是：教练以中立的身份，通过运用聆听、发问等教练技巧反映出被教练者的心态，从而区分其行为是否有效，并给予直接的反馈，使其洞悉自己、及时调整心态、清晰目标、激发潜能，以最佳状态去创造成果。 ■平凡的管理者只会通过财务和战略目标谋划未来，开明的管理者首要目标是培养、利用能够助其达成目标的人才，致力于创建一种适合人才成长的文化。我们发现，这类领导至少会花1/4的时间发掘和培养其他人才，在通用等知名大企业该比率接近40%。  ■管理者2/3的薪酬来自绩效表现，另外1/3的薪酬则根据他们培养未来人才、构建组织能力的表现来定。 教练步骤 培训流程 培训计划制定 挖掘潜能——什么是潜能？ 潜能指在管理能力上的潜在发展力，是推动人才领导力发展的内在驱动力，强调的是未来的发展能力。 潜能=与目标岗位能力要求间的差距+成长动力大小+性格特质与价值观匹配 成长动力包括： ■好奇心（自我学习的倾向） ■成熟度（能够把批评和困难当做成长的机会） ■成就动机（试图追求和达到目标的自我驱动能力） ■同理心（理解洞察他人） 潜能评估模型 判断方法 要真正界定一个人的才能，必须对此人有全面的了解，讲出和其他人的细微差别。这源于仔细观察此人的行动、决策以及行为方式，以获得充分的信息。 练习： 人才九宫格 用人 用人理念 ■ 对人总以正面（用人之长）评价，对事则以负面（高标准）评估，这事各类组织的最高指导原则。 ■ 正直和诚实是最看重的品质。不管一个人多么成功，如果缺乏这两种品质，他具有破坏作用——破坏了企业中最有价值的资源——企业员工。员工也不会原谅高层任命了这个人。 ■ 生产力是一种态度，员工的工作动机决定产出。 ■ 管理层级越多就越难培养出未来的管理者，因为有潜力的管理人才从基层脱颖而出的时间拉长了，而且在指挥链中往上爬的过程中往往造就的是专才而非管理人才。 ■ 高潜力管理者离开一个团队时，往往这个团队都会比他接手时更强大。 ■ 一个人如果总是对别人的能力缺陷看得一清二楚，而对他们的能力视而不见，将会破坏企业精神。 ■ 如果一个人对于“谁是正确的”比“什么是正确的”这一问题更感兴趣，这个人就不应予以提拔。 ■ 优秀人才最优惠，平庸之人最昂贵。用人须关注人才价值，而不是工资。 ■ 每一个层级的领导人必须是HR专家。只忙业务不关注员工的领导不是好领导。 ■ 用一群平凡的人，做不平凡的事。 人才发展系统 人才发展