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平衡记分卡的四个层面：　 关键绩效指标法 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率和资产的利用等 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率 内部营运面 学习与成长面 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合 全方位KPI案例：　 关键绩效指标法 职位名称 日期 职位的主要目的 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 营 运 管 理 财 务 顾 客 内 部 流 程 学 习 与 成 长 首席信息运行官 2007年1月1日 规划中、长期集团信息科技策略及确保其有效运行，并推动新业务渠道的发展 1.规划中、长期信息科技策略方向， 并提供高层领导有关相关决策的顾问 2.创建部门营运及组织策略并确保有效运行 3.指导并提升所属人员之专业知识 服务质量及效率，以提升信息科技 服务水平 4.规划及推动综合开拓业务并拓展 新销售及服务渠道 5.制定集团发展及营运策略 新渠道直接收入 保费收入(综合开拓业务) ROI〈收入/公司硬、软件投资及部门运作成本〉 新渠道客服数量 高阶领导满意度 内部顾客满意度 项目完成进度及预算控制 综合开拓新制度执行率 试点成功率 信息系统运作稳定度 业务人员新渠道使用率 战略发展部门人员的满意度 - 绩效管理 - 学习及成长 - 个人发展 信息部门人员的满意度 - 学习及成长 - 个人发展 - 工作环境 新业务部门人员的满意度 - 学习及成长 - 工作环境 - 工作内容及满意度 留才率 目标管理法简介： 目标管理是根据公司的战略规划和组织目标，运用系统化的管理方式激励员工共同参予以实现组织和个人目标努力工作的过程。 目标管理的特征： 共同参与制订 与高层一致 可衡量 关注结果 及时的反馈与辅导 目标管理法 目标管理步骤： 目标管理法 评价 自我调节 检查 执行计划 目标确定 集团目标 公司目标 部门目标 团队目标 重要工作职责 个人目标 设立目标的步聚： 目标管理法 确定目标完成的日期 第七步 列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步 列出实现目标所需要的技能和授权 第五步 列出可能遇到的问题和阻碍， 找出相应的解决方法 第四步 检验目标是否与上司的目标一致 第三步 制订可衡量的特定目标 第二步 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步 目标管理法成功的条件： 要由高层管理人员参加制定高级策略目标； 下级人员人积极参加目标的制定和实现过程； 情报资料要充分； 管理者对实现目标的手段要有相应的控制权力； 对职工要有信心。 目标管理法 目标管理举例： 目标管理法 项目 目标内容 说明 驱动目标 1 设定清晰的目标并结果负责 为自己及下属雇员设立清晰并有挑战性的绩效目标。让自己和他人为实现工作成果承担责任。 驱动目标 2 确保他/她及其所有直接下属以书面形式制定了清晰的年度绩效目标。 驱动目标 3 按时完成自己的年中和年末绩效更新和评估；若是有下属的管理人员，应确保按时进行所有的年中和年末的绩效评估 驱动目标 4 若是有下属的管理人员，应采取适当的方式认可杰出的成果并给予相应的奖励 驱动目标 5 若是有下属的管理人员，应采取及时果断的措施来改进或消除下属雇员绩效不良问题。 驱动目标 6 指导和重视人员 积极支持他人（直接下属、同事和主管）的发展，并努力发展自己。向他人提供坦率及时的回馈。以礼貌和尊重的态度待人。重视人员，使人员多样化，以此来取得业务成果 驱动目标 7 主动与他人（包括下属、同事和上司）在分享经验、专业知识和资源，以有助于他人的发展和成功 绩效管理反馈 “汉堡”原则 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束 不太好的消息 好消息 绩效管理应用 加薪制度案例： 能力素质模型 能力素质模型介绍 能力素质的概念： 是知识、技能及职业素养的整合； 这些因素的整合能够引出可观察的和可测量的行为。 知识 员工为了顺