模块三供应商战略管理摘要.ppt

纲 要 课程目的 零部件（包括主关键件）质量差 零部件（包括主关键件）交货时间长 寻找高品质供应商困难 原材料涨价与整机降价的矛盾 供应商数量较多 供应商满意度低 供应商脚踏几只船的现象 …………. 组织机构改革的第一步是实现战略采购和操作采购的分开（管干分开） 战略采购和操作采购的分开可以更有效地配置管理资源，并使两项功能都能得以高效地发挥 由于重点项目组的特殊性，不考虑战略采购和操作采购的分开可采用过渡期的方案：采购内部先实行战略采购和操作采购的分开 供应商筛选流程 根据价值和风险可以把生产性物料分成ABC三大类，四种类型的产品 根据战略采购策略实现差异化运作，并开始实施标准合同管理 标准合同的条款可以根据不同的供应商而有所不同 通过鉴定较长期的标准合同，可以缩短内部的采购流程时间，从而部分达到缩短采购周期的目的 对C类产品和部分B类产品管理的目标是实现“供应商管理库存”的采购模式 “供应商管理库存” 实施方案一：长期供货标准合同可以逐步实现及时供货 “供应商管理库存” 实施方案二：长期供货标准合同可以逐步实现及时供货(JIT Just-In-Time)和零库存的目标 改变传统的“合格供方”的思维模式，采取ABC的供应商认证管理方式 联盟和合作伙伴关系的比较 八大因素 拟采取的评估方式 各因素细化为多项指标，每项指标赋予一定的分值和评分的标准 供应商评估由技术、战略采购、质量工程师、成本工程师所组成的小组结合供应商现场综合能力报告结果，一起开研讨会确定 评估的结果为ABC类供方的确定 评估必须撰写总结报告，与结果一起报主管领导审批，其结果再抄送技术、质量、生产部门 公司总体情况 合作 生产 物流 研发 采购 生态 质量体系 供应商综合能力评估示例 评价因素 权重 细化指标 总体情况 生产制造 研究开发 质量管理 1 2 3 4 15 15 15 20 企业知名度 供货能力 地理位置 市场地位 管理层的稳定性 市场的接受程度 生产能力(现有/潜在) 生产技术和设备 可靠性 生产员工素质 过程文件的完备性 研发业绩 技术开发手段的先进性 样品 技术参数 技术资料的完备性 客户服务 质量体系认证情况 质量过程控制 质量改进计划 产品质量 客户服务 供应商综合能力评估示例（续） 权重和细化指标 评价因素 权重 细化指标 物流和交货 原材料采购 生态 合作 5 6 7 8 15 5 5 10 交货 运输 库存 JIT的可能 供应商管理 原材料的使用 原材料降低成本的可能和相关的改善计划 预警系统 紧急订单 环境认证 环境保护 危险·· 资源消耗 合同期限 成本结构 质量协议 客户服务 供应商综合能力评估示例（续） 计算方法 结果 供应商 总得分 = 100 (R总体情况?15+ R生产制造?15+ R研究开发?15+ R质量管理?20+ R物流交货?15+R原材料采购?5+ R生态?5+ R合作?10) 供应商等级划分 85~100：A级供应商 70~84： B级供应商 55~69： C级供应商 42~54： D级供应商 42分以下，不予考虑的供应商 供应商的供货安排 每种物料的供应商一般选择2~3家(根据评分的结果确定) 根据供应商的等级确定供货比例 如果选择的供应商分别属于ABC级供应商，则供货比例可按照70~80%：20~30%：0的差异化比例确定 如果没有A级的供应商，则应调整比例结构(如：50：30：20)，并通过寻找新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理 每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一起提交 评分由战略采购经理、质量工程师、成本工程师、研发工程师组成的小组在供应商现场综合能力报告的基础上，以研讨会的形式公开进行 对于不能明确作出评分决定的项(如：数据不足等)，由小组讨论后确定，并作补充说明 说明 供应商综合能力评估示例（续） 季度和年度 提出 数据准备 数据输入 业绩打分 总体业绩回顾 更新供应商级别 评出前10位供应商 相关人员/部门 主要流程步骤 部长/副部长 组长 操作业务经理 质量部门 战略采购经理 成本降低报告 反馈 奖惩供应商 交货情况报告 质量报告 给供应商打分 回顾供应商总体业绩 更新供应商级别 评出前10位供应商 奖励供应商，供应商降级/取消的通知单 通知分析员更新数据 准备供应商评分表 输入评估数据 提交评分报告 抄送财务、质量、技术、生产 供应商绩效动态评估 供应商业绩评估流程 供应商业绩评分卡 每季度对每个供应商打分 根据打分结果对供应商进行评级和数据更新 A级供应商：85 ~ 100分 B级供应商：70 ~ 84分 C级供应商：55 ~ 69分 D级供应商：42 ~ 54分 应取消的供应商：42分 根据评价结果奖惩