上汽并购双龙.ppt

* 上汽集团并购双龙公司 目 录 1、公司简介 2、并购背景 3、并购动因分析 4、并购的影响和意义 5、并购后的问题和评价 。 概 述 2004年10月28日，中国上海汽车工业总公司收购韩国双龙汽车公司48.9%股权合同签字仪式，在韩国首尔举行。上汽集团成为双龙汽车公司的最大股东，已经跻身世界500强的上汽集团选择海外并购的方式来提升自身的整车研发能力和生产能力以实现其全球战略体系目标。上汽成功的并购韩国双龙开创了中国汽车企业海外收购的先河，并对促进中韩两国企业的合作有着重要的意义。 上汽集团 全称上海汽车工业总公司，是中国汽车工业的特大型企业集团之一，主要生产经营轿车、客车等整车及配套零部件，是中国三大汽车集团之一。2004年其乘用车产销量在中国市场连续保持第一，实现销售收入1,653亿元，出口创汇七亿美元。7月，上汽集团以年度合并销售收入117亿美元的业绩，首次跻身世界500强企业行列。 双龙公司 创办于1975年5月，20世纪90年代中期逐步进入高档车市场。截至2003年，双龙汽车公司具有年产21万辆汽车的生产能力，在海外已经和92个独立的经销商签订了销售代理合同。在1997年亚洲金融危机中，由于韩元贬值使双龙陷入债务危机。为偿还债务，其不得不大量出售资产。从2001年双龙开始转亏为盈，但公司的盈利并不稳定。双龙面临韩国国内销售下降和原材料成本急剧上升的困境，因此企图通过出售资产寻求出路。 公司简介 3、双龙想成为21世纪富有竞争力的全球汽车厂商，通过向国外出售资产来获取资本以达到产品升级换代和进入别国市场的目标。 2、2002年，双龙进行企业调整，着力发展乘用车，欲出让其重卡生产线，经过多方力量谋求，最终上汽集团子公司上海汇众出资320万美元将其买下，弥补了上汽集团在商用车上的弱势。 1、韩国各汽车企业遇到了前所未有的困难，韩国汽车企业先后被国内外企业并购。双龙汽车公司债权团探讨向海外出售股权，以便收回其投入资金。而后邀请海外企业前来投标，从中遴选合适的购买对象。 并购背景 构筑全球战略体系 提升上汽整车研发和生产能力 生产自主品牌和实现汽车规模化生产 争取SUV市场及整合产业链条的要求 并购动因分析 多功能越野车产品 上汽已经开始了最终的“世界指向阶段”的规划，同时，双龙急于变现而资产质量本身也具有吸引力。如果上汽整合成功，双龙可以成为其进入国际市场的排头兵，依靠海外并购打造自己的全球品牌 自主知识产权一直是上汽集团的战略目标和努力方向。如果不搞自主知识产权，就无法树起自己的旗帜，更无法成长为跨国公司 上汽收购双龙时明确表示，采取控股方式，这显示出上汽要全面获取双龙产品的策略。不仅可以完善产品类型，还将获得双龙汽车制造的核心技术——发动机和变速器的研发能力以及整车技术 上汽收购双龙48.9%的股权用去约五亿美元的资金，进一步增加控股后就可以达到利用当地产业、研发基地，迅速推广自主品牌的目的。填补了上汽SUV的空缺，形成产品完整的产业链 并购动因分析 开创中国汽车企业海外收购的先河 这是中国首次在海外收购整车企业，开创了中国企业在国际范围内整合品牌、技术资源的先河。参与收购韩国双龙，是上汽对外扩张计划的重要一步。上汽集团通过股权转让给双方员工和股东带来益处，同时推动中韩两国的经贸合作。这次行动是我国国有企业规模较大的海外并购，其积极意义改变了中国汽车行业对外开放的原有格局。 并购的影响和意义 促进中韩汽车企业的合作 上汽集团股份正是在“合作双赢”的基调上，推动与双龙的整合。上汽在长期对外合作中形成这样一个共识：合作，不仅是合资，更是合心、合力、合智。整合后的双龙将借助上汽的全方位支持，开拓其在科研方面的实力和潜力，共享两个公司的销售服务网络资源。此次收购可以说是中国资本和韩国技术的结合，极大地提升了两个企业成长为全球性企业的可能性。 并购后的问题 缺乏可持续的国际核心竞争力 中国企业的优势体现在成本优势以及本土市场优势上。尽管对上汽集团来说，对双龙的并购动因之一便是开拓市场、拥有品牌和技术。但在自身缺乏国际核心竞争力的时候，上汽是难以驾驭在技术上先进的海外市场和海外企业的。 并购后的问题 并购后的整合具有难度 一直以来作为国有大型企业的上汽集团在公司治理和企业文化方面存在着一定的优势。然而在国内特殊环境下能否把它转化为绝对优势是对上汽集团一个很大的考验。文化整合成功与否需要一定的时间来检验，在这样的一个过程中就需要上汽和双龙双方坚持不懈的努力。 此外，对于管理整合，关键在于给予多大的自治空间。上汽集团希望共享双龙的产品研发资源和转移品牌形成自己的核心能力，最好方法是完全吸纳双龙管理者进入上汽，不给被并购企业决策权力。而双龙和其他股东，不愿意完全听命于上汽，这就产生了整合冲突