基于素质的绩效核.pptVIP

具体（specific） 可观察(observable) 情境(context) 结果(consequence) 关键事例的特征 关键事件访谈法的STAR工具 STAR工具 事件的结果如何？ 结果又是如何发生的？ 这一事件引发了什么问题或后果？ 你得到了什么样的反馈？ 结果方面（R） 你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？ 请描述你在整个事件中承担的角色。 你当时首先做了什么?在处理整个事件的过程中，都采取了什么样的行动步骤？ 行为方面（A） 情境方面（S）/任务方面（T） 请描述一种情境，当……? 周围的情形怎么样？ 你为何要这样做？出于什么样的背景？ BEI 关键事件访谈 传统意义上的访谈 注重对人的素质的挖掘，意在绩效与影响绩效的素质之间建立某种 联系。 所涉及的关键事件是为描述工作本身服务的，目的是了解并梳理有关工作的信息。 基于工作分析的访谈 由于访谈的导向性以及被访者自我认知的偏差，结论通常无法解释谁能把工作做 好。 与传统访谈以及基于工作分析访谈的比较 素质研究与开发 5、信息整理与归类编码：将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类，找出并重点分析对个人关键行为、思想和感受有显著影响的过程片断，发现绩优人员与绩效一般的人员处理片断时的反应与行为之间的差异，识别导致关键行为及其结果的、具有区分性的素质特征，并对其进行层次级别的划分。 关注的话题有所不同 待人接物方式有所不同 其他特征有所不同（气质、个性等） 思维方式及技能有所不同 关注行为的结果有所不同 情绪控制能力有所不同 信息编码的内容 编码(Coding)：将BEI所收集到的“故事”细节分类并量化 判断信息是否可编码 所描述的内容是否是被访者的亲身经历 行为是否已完成 是否足够具体 将被访人的行为描述转化为competency类别和等级，即归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级 形成素质辞典 分析和确定competency的过程 素质的编码与提取 能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法 能有效地与不同文化和背景的人打交道 对自己的行为和错误勇于承担责任 他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的独立见解。 当进行计划、解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点。 定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使员工了解自己的长处、短处、问题所在，并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。 沟通技能 适应性 诚信 聆听 团队合作 辅导 行为 素质 其他分析和确定competency的方法 专家会议法：邀请组织内、外的专家（包括客户），进行能力模式分析 成立专案小组 进行行为事件访谈 分析工作能力资料 验证能力模式 二、素质模型评估与确认 与任职者及其上级确认素质模型中的素质要项是否为驱动任职者达成高绩效的关键因素，同时对素质要项的界定与划分是否准确，是否还有其他重要的素质被遗漏等。 选取标杆企业，对素质模型进行评估与确认。 确认后的素质模型的特点 关注产生高绩效的关键性因素。 与组织的愿景、价值观和经营战略紧密相关。 形式简单，最多包括4-6项素质要素。 通俗易懂，能够为管理者及员工接受，以便将其融入日常的工作实践中，化为员工的自觉行动。 素质模型 第四部分 素质模型评估与确认 2 素质模型的 应用 3 素质研究 与开发 1 选定职位 选择绩优人员 行为事件访谈 收集数据、信息归类与编码 提炼素质项目 描述素质特征 建立素质模型 对素质模型进行评估与验证 选择标杆企业进行比较 确认素质模型 战略性人才规划 人员甄选调配 绩效管理 薪酬管理 培训开发 职业生涯规划 继任者计划 战 略 确定 绩效标准 1 建立 标准样本 2 收集 数据信息 3 分析 数据信息 4 建立 Competency 模型 5 验证 Competency 模型 6 销售量、利润 管理风格 客户满意度等 一般 优秀 BEI 问卷调查 评价中心 专家评议组 访谈结果编码 调查问卷分析 确定competency项目 确定等级 描述等级 BEI 问卷调查 评价中心 专家评议组 一、选择职位 某公司销售人员，优秀业绩者8名，一般业绩者8名 二、确定绩优标准 优秀业绩者：销售人员业绩排名前20% 一般业绩者：销售业绩排名后30% 一：选择建立模型的方法选择 BEI（行为事件访谈） 问卷调查 评价中心 专家评议组 @ @现场实景交易研究 二：整理分析录音信息数据 对300多份录音资料整理，筛选出39份完整有效的片段，资料情况如下 编码 能力素质模型编码 有三位专业人士对上述资料进行独立分析，再相互讨论，达成一致意见。并完成文字资料编码工作。 数据分析 用专业软件对编码数据进行汇总统计