第六章_绩效考与绩效管理.pptVIP

第六章 绩效管理 一、什么是工作绩效 　　绩效的概念很广，它可以是一个结果，也可以是我们工作的效率、工作产生的效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。 只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。 经过考评的工作行为、表现及其结果。 可用如下公式表示： P=F(S,O,M,E) 式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。此式即说明，绩效是技能、激励、机会和环境四变量的函数。 工作绩效模型图 绩效特征： 多因性（绩效的优劣取决于多种因素） 多维性（衡量绩效的维度是多方面的） 动态性 素质测评与绩效考核的比较 二、绩效管理概述 有关绩效管理需要强调的三点 绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。 绩效管理中的角色 三、绩效指标的制定 (一)关键业绩指标（KPI） 是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。 KPI的主要目的是明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去，并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施，因此它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。 理论基础 来源于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理 即企业在价值创造过程中，每个部门和每位员工的80%的工作任务是由20% 的关键行为完成的。 按照绩效考核的二八原理，对考核工作的主要精力要放在关键的指标和关键的过程上，抓住了20%的关键指标，就抓住了考核的主体。 绩效目标来源一：公司战略和部门目标 示例：绩效目标分解1、业务重点及公司级KPI 2、一级部门KPI 3、子部门KPI 绩效目标来源二：应负责任 应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化。 绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。 示例：应负责任与绩效目标之间的关系 绩效目标来源三：内、外部客户需求 (二)平衡记分卡Balanced Score card 平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。 KPI与BSC的对比表 什么是战略地图 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 企业如果无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，则一定对战略无法达成共识。 战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。 部门平衡计分卡开发是一个统一的过程 部门分解的益处 平衡计分卡的分解可以帮助企业做到以下几点: 在各业务单位间形成合力，即1+12 使内部流程效率提高 使整个组织实现资源分配效率的最大化 (人，财，物) 在总部各级领导和员工中提高战略的认知度 发现总部的战略在什么地方出现了偏差，然后通过对话解决问题 部门平衡计分卡的原则 平衡计分法使用原则 导入平衡记分卡需要注意的问题 高层管理者的充分参与 防止目的单一化 指标选择与标准 制度与程序的保证 四、绩效辅导 是绩效管理的真正核心；指主管利用工作作为学习的机会，通过直接的讨论与指导，以有计划的方式，培养部属工作能力的过程。 是获得指导，提高绩效的过程； 辅导的目的在于帮助、支持员工实现绩效目标，指正执行过程中与目标的偏差； 通过辅导，主管可以了解和监控目标实现过程，强调重点，推动员工努力去达成目标。辅导也使员工有机会表达需求、忧虑和期望，使主管清楚员工所需要的支援和帮助。 五、绩效考评的方法 （一）民意测验法 （二）共同确定法 （三）配对比较法 （四）图表法 （五）欧德伟法 （六） 360度考核 （一）民意测验法 民意测验法就是请被考核者的同事、下级及有工作联系的人对被考核者从几个方面进行评价，从而得出对被考核者绩效的考核结果。 民意测验法适用