韩枫 决胜于未的企业战略课程大纲.docVIP

决胜于未来的企业战略 一、战略管理过程 1.1 卓越绩效与竞争优势 1.2 企业利润的三个来源： ⑴行业选择，⑵环节定位，⑶管理能力 1.3 制定战略的过程关注的三大问题： ⑴我们处于什么位置？ ⑵我们该走向何方？ ⑶我们怎样到达那里？ 1.4 企业战略管理的过程 当前绩效与使命目标 外部分析与内部分析 综合分析与战略定位 战略选择与战略制定 战略实施与战略控制 战略评价与战略循环 1.5 战略规划的两个主要循环过程： 第一个循环：战略规划制定过程 第二个循环：战略预算和运营预算 1.6 战略金字塔 1.7 企业当前绩效分析的逻辑步骤： 1.8 企业的愿景、使命、战略目标的制定 分组讨论、演练：如何制定企业的使命、战略目标？ 二、外部环境分析 2.1 把握宏观环境的变化 宏观环境分析直接回答的两个问题： 对环境判断的心态：居安思危、居危思进？ 环境的PEST分析 如何应用《周易》智慧对未来趋势进行判断？ 2.2 理解行业 了解本行业基本状况 同行业市场与竞争分析 运用五力模型分析行业 分析行业的吸引力 行业生命周期及对策 2.3 竞争者分析 竞争者分析的目的，谁是企业的直接对手？ 战略群组分析 竞争者分析五步法 分析同行业直接竞争者 2.4 了解客户的需求 什么是客户的真正需要？ 确定客户希望的条件 将客户进行分类 确认客户需求的顺序 2.5 新经济环境下如何掌握企业外部因素 考虑经济全球化的影响 关注信息技术的影响 考虑自然环境的问题 分组讨论、演练：如何分析外部环境？ 三、内部分析 3.1 独特的企业竞争力与优势 战略、独特的企业竞争力与竞争优势 竞争优势、价值创造和赢利能力 差异化和成本结构 3.2 价值链分析 分析基本活动 分析支持活动 聚焦关键活动 形成特有的价值链 3.3 竞争优势的基本构成要素 效率、品质、创新、客户响应 3.5 竞争优势的持续性 模仿壁垒， 竞争对手的能力， 产业环境的动态机制。 3.7 抓住企业成功的关键 关键因素因产业而不同 关键因素因发展阶段而不同 关键因素可能因企业而不同 分组讨论、演练：如何进行内部分析？ 四、综合分析与战略定位 4.1 SWOT分析的使用 SWOT图及一览表的制作 SWOT组合分析矩阵 SWOT分析与战略应用 SWOT核心精要 4.2 如何使用波士顿矩阵 辩认战略业务单位“SBUs” ，进行业务组合分析 波士顿矩阵（BCG）介绍 战略业务单位的生命周期 确定各业务单位的投资战略 根据定位选择合适战略 4.3 GE业务筛选模型 4.4 未来情景技术 4.5 纳什均衡与占优战略 4.6 战略定位 战略方向定位 产品或服务定位 目标市场定位 分组讨论、演练：如何进行SWOT分析？ 五、战略领导和战略思维 5.1 企业战略家 企业家是否等于企业战略家？ 企业战略家的素质与才能 企业战略家的培养 5.2 战略领导权力 对事物运行的现状能够通晓 培养支持战略的风气和文化 使内部组织具有反应力和革新精神 授权领导者 领导开发新能力的过程 强化道德行为 领导纠正性调整过程 5.3 战略思维 战略思考逻辑与过程 控制思维定势 平行思维：六顶思考帽 思维创新：“思维导图” 中道思考 战略决策的步骤 分组演练：思维能力训练 六、选择、制定战略 6.1 波特的一般战略 成本领先战略 差异化战略 集中战略：低成本与差异化 6.2 战略发展可选的方向 ⑴相关发展 ⑵相关多元化 ⑶无关多元化 6.3 战略设计思路 基于机会的战略思路 基于资源的战略思路 战略与形势的匹配 6.4 战略发展的可选择方法 内部开发 并购 联合开发或联盟 6.5 成功战略的制定原则 分组讨论、演练：战略制定 七、战略实施与控制 7.1 战略实施中的管理问题 战略实施的性质 政策与资源配置 目标管理体系 组织结构与战略相匹配 改组和流程重组 克服变革阻力 培育支持企业战略的文化 7.2 战略实施中的财务问题 战略实施所需的资金 计划预算管理 评估企业价值 财务风险控制 7.3 战略实施中的人力资源管理问题 7.4 战略控制 战略控制系统 战略控制层面 战略控制类型 战略控制要求 分组讨论、演练：战略实施 八、战略评价、绩效与循环 8.1 战略评价 战略评价的重要性及战略评价的标准 战略评价的基本活动： 检查战略基础、度量企业绩效、采取纠正措施 权变计划与审计 8.2 战略绩效度量工具 平衡计分卡 经济增加值（EVA） 绩效棱镜 卓越绩效标准 麦肯锡5角分析图 8.3 战略循环 分组讨论、演练：战略评价 九、战略，超越不确定性 9.1 关于市场，惟一确定的就是其确定性 9.2 基于不确定性的战略决策 9.3 意图