绩效管理与绩效标分解-GEC.pptVIP

绩效管理和绩效目标分解 2003-10-18/19 广州 问题1 如果让你给人力资源经理画个像，会是？ 鸭子：游水非常悠闲，但是水下的蹼却在不停的滑动。我们对员工要看上去非常镇定，但实际上我们在背后作了很多工作，别人看不见。 人力资源四大角色 绩效管理的三个层面 战略层面 Herzberg 赫兹伯格因素 不满意因素——缺少这些因素导致不满意 工作环境、员工关系、 安全保证、工资、必须的培训等 满意因素——带来正面的激励 成就感、奖励和认可、 赋予责任、奖金、提升培训等 领导风格——T-P领导风格评估 8，12，17，18，19，30，34题， 答S或N为1分 其余的题目，答A或F的为1分 得分为1的题目如果是3，4，8，10，15，18，19，22，24，26，28，30，32，34，35画个圈计算填在P栏 剩下的得1分的题数填在T上 领导行为四分图 制度层面 依据平衡记分卡和战略地图建立KPI体系示例 培训覆盖率：覆盖多少培训需求（实际/年初） 核心人才流失率：绩效A的流失率；*级别以上的流失率 人才适配度：试用期6个月内因不胜任而淘汰的比例 员工改善提案数目：人均数目与去年的对比 团队合作性：采用问卷 Team Effectiveness（TE分数） 内部提升率：内部提升人数/总人数；核心岗位内部提升率 技能矩阵达标率： 一些数据 公司的平衡记分卡，公司层面≤ 15个指标 5％≤每个指标权重≤30％ 最重要的赋值30％ 权重一般为5的倍数 相同重要的具有相同的权重 关于考核的等级 A等 10-15％ B 50-60％ C 20-30％ D 5-10％ 跨国公司有足够多的样本，可以淘汰，但不公布名单 当样本不够大时，可以根据部门绩效确定系数 PG的变化 薪酬曲线示意图 绩效管理相关人员的责任 管理人员的职责：应该扮演积极角色，与员工共同创造双赢的结果 高层管理者在绩效管理中的责任 技术层面 绩效评估方法 绩效面谈 管理绩效不良的员工 员工违纪和劳动纠纷处理 绩效面谈 正确的面谈步骤和方法 准备阶段 让下属参与，包括整理自我评估报告 上级收集资料，来自同事、上级、客户、观察 绩效面谈进行时 让员工放松 聆听 开放式问题 达成一个共同的目标 跟进与反馈 准备阶段 1、熟悉评估的原则 2、细心观察下属的表现并避免：偏见；不清晰的记忆；偏向某部分工作，未能全面兼顾；因个人经验影响判断；侧重个人特制而忽略实际表现 3、了解下属的各项资料 技巧；工作经验；培训纪录 4、分析下属的员工表现、其优点及缺点，并：积累具体、公正的资料与下属沟通；集中在一些重要和决定性的重点 5、准备一些可实行的建议，于适当时向下属提供协助 6、制订下一次表现评估的时间及工作表现的标准 7、预先通知下属表现评估的日期以便她准备 8、划出足够和不受干扰的时间比便能与下属做出全面的讨论 准备阶段——特别注意 选择合适的时间：不宜在要下班的时候 选择适宜的场地：相对封闭安静的环境 准备面谈资料 计划好面谈的程序 绩效面谈会议 1、在有山、诚恳的气氛下开始：指出此次讨论的目的；强调下属可自由发挥意见；尽量令下属放松 跟进 1、讨论完毕后，尽快整理讨论内容——制订的计划、跟进的要点、对下属做出的承诺 ，并复印一份给该下属 2、主管须对个人在该评估讨论中的表现做出反馈 那方面处理得当 那方面可以做得更好 对下属及其工作有没有加深认识 对自己及工作有没有加深认识 建立能力模型 2、尽量把讨论的焦点放在工作表现等问题上，包括：讨论工作要求——下属的优点，将工作表现与制订的标准作比较；引用观察说明每个重点；鼓励下属对个人工作提出意见 3、以开放、直接的发问方式去引发下属思考、理解和解决问题 4、鼓励下属先提出改善个人表现的计划，然后才提出自己的意见 5、与下属制订日后改善服务表现的细则及时间表，并给与支持 6、与下属制订日后的工作安排，新工作目标、下一次的评估日起，并事前提醒下属准备以建议作商讨 7、在讨论过程中记录重点，以便在讨论结束时作总结和日后跟进 8、在积极友善和谐的气氛中结束。 （A:win-win ;C:win-lose;lose-lose;no deal; lose-wi