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* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 谢　谢！ * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 透视面试直觉 直觉的有限性（直觉又是危险的） 我们在错觉上的潜能——即，基于知觉的错误解释、想像和建构性的信念。 对能力的认知也是需要能力的——克鲁格和邓宁 基于现实的直觉（自信）是有适应意义的。 4.5.3 如何管理直觉？ 直觉的力量是巨大的，直觉又是危险的。 只有基于客观的、正确的直觉才会确保选人决策是正确的。 我们如何把控直觉？ ●积淀 ●归类 ●充分运用面试技术和方法 第五讲 打一场 招聘项目运营攻坚战（二） 面试技巧集萃 面试流程五个阶段的把控 运用测评中心辅助选人 “蜜月”（HONEY MOON）期：试用期考核阶段 招聘流程梳理 招聘效果评估  5.1面试技巧（佐证直觉） 5.1.1面试前准备工作 设计职位考察维度，设计标准化试题 面试考官在面试前须了解招聘职位的职责及任职资格(职位胜任素质) 时间安排要科学合理 做好接待工作 5.1.2面试考官的要求 ●仪表和举止 ●谈吐 ●情绪的把控 ●双赢的理念（尊重候选人的自尊） ●非语言性的信号 ●经过专业的培训 面试考官提供如下信息给予候选人 描述公司的基本情况（价值观、发展史等） 描述空缺的职位 描述工作环境 描述职业生涯发展机会 鼓励求职者提问题 提供有关事实及数字 5.1.3 提问题——提什么问题？怎样提问题？ 案例：某大型IT企业华东分公司高级营销经理人选复试 面试考官：该分公司总经理刘涛 候选人：初步筛选后，两个进入复试 面试情形：由刘涛亲自担任主考官，在半小时里，他对第一位候选人问了三个问题： 1.这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？ 2.你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通、你觉得自己的团队精神好吗？ 3.这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？ (1)提什么问题？ 设计职位考察维度 根据职位胜任素质模型、企业价值观及招聘目的设计考察维度。 从个人履历着手 （家庭背景、学习经历、职业历程、自我评价、他人评价、生活目标等。） 重点关注： ●不同职位，考察侧重点不同。（管理、技术/研发） ●不要忽视求职者的个性特征。(个性与职位的匹配度；人与企业的价值观的匹配度等) （2）怎样提问题？ 提问易采用开放式的问题。例如： 　　A、你认为你的上司有何优缺点？ 　　B、你的上司都是如何评价你的？ 引导性问题。例如： A、我们的销售目标很高，你如何能应付这种挑战吗？ B、一个月内你先后干四种不同工作，不会烦吧？（应变能力） ●行为性问题：着眼于事实而不是虚构。收集应聘者过去的行为表现预测未来达到预期业绩。　　 A.引导：请你描述一下你跟客户打交道最好的例子，好吗？ B.探询(追问)：对应聘者回答的内容进行进一步的询问 C.总结：对应聘者回答的内容进行总结 D.直接了当：请给我讲一个。。。的例子？ E.理性问题  理念性问题。例如： 如果你将不得不改变工作安排，以适应变化中的要求，你将有何感想？ 重点关注：给应聘者更多的表现机会。比如： “如果让你做这件事，你将怎么办？”“在以前工作中，你最满意的是哪一项工作？” 5.1.4做个有效的倾听者（倾听→信息） 倾听是有效面试的根基 遵循２０／８０法则 面试时要防止的倾听陷阱 Ａ.打断谈话：面试过程中不要随意打断应聘者的回答Ｂ.显得太忙：不要在面试过程中打电话、找文件，这样显得对应聘者不尊重Ｃ.只挑想听的听：面试过程中不可拣自己想听或感兴趣的听Ｄ.忽略非语言信号：面试过程中要注意应聘者肢体、神态等非语言信号Ｅ.只看细节，不看全景  5.1.5语言内容和体态语言辨别说慌 （1）语言内容的主要说谎特征 （不真实） 表达信息过量 表达内容避免细节 避免使用第一人称代词“我” 内容不合情理 （2）体态语言 （不自主的生理、心理反应 ） 研究表明，在人际交往的过程中，非语言手段所传达出的信息的可信度、可靠性明显优于口头语言。当听者觉得一个人的言辞和他的行为之间存在矛盾时，他会更信赖后者 表情 （面部、眼睛 ） 手势与姿势 触摸 （触摸嘴 、触摸脖子 ） 象征性动作（皱眉、点头、摇头和扬眉） 5.1.6做面试笔记（记住关键点） 5.1.7面试时间的把握。 5.1.8允许提问