医院绩效与成本管控制度精要.pptVIP

医院绩效与成本管控制度 的量化标准与评估 讲师介绍 以KPI(工作量)奖金制度提升医院绩效与成本管理效益 医师绩效奖金计算说明 医师费(PF)应该多少? 美国－总医疗支出的19% 加拿大－总医疗支出的16% 法国－总医疗支出的12% 德国－总医疗支出的17% 台湾－总医疗支出的20%~25% 美国研究RBRVS原因 控制：医疗费用持续上涨：1975 ~1985 GNP上涨7%。医师费上涨15%。 公平：重视人性医疗，重新分配资源。 正义：非必要的医疗服务太多。 研究RBRVS希望解决之问题 建立一套可以跨科系使用的相对值表。 建立医疗处置及手术治疗的标准程序。 RBRVS的评估项目及内容 医师工作(physican work)54%：反应医师提供某项医疗服务时，所耗费的时间与努力的强度。 执业成本(practice expense)41%：诸如办公室租金，薪资、设备及事务用品等成本。 医疗纠纷(malpractice)5%：系指医师的医疗纠纷保险费。 医师工作量贡献计算原则 必须为医师亲自操作的项目。 完全扣除药品、材料项目。 危险性及困难度高者，其分配比率亦高，如手术。 量少者分配比率高、量多者分配比率低，少者如ＥＭＧ，多者如ＥＫＧ。 只负监督责任，而非亲自操作者，其分配比率最低，如检验。 花费时间多者，分配比率高；少者分配比率低，前者如血管摄影，后者如胸部摄影。 使用设备贵，人员多者，分配比率低；设备便宜，人员少者，分配比率较高。 医师奖金分配步骤与原则(一) 医师奖金分配步骤与原则-工作量部分 医师职称、教研、质量考核标准 职称考核(10%) 行政工作考核(10%) 教研考核(5%) 临床工作质量考核(65%) 病程病历纪录(30%) 诊断质量(10%) 服务质量(10%) 感染管制(15%) 科主任综合考评(10%) 护理奖金考核分配 职称考核(10%) 行政工作考核(10%) 教研考核(5%) 临床工作质量考核(65%) 工作班次(35%) 工作质量(30%) 护理长综合考评(10%) 医技人员奖金计算公式 绩效费率与件数单价的设定—KPI单价计算 绩效奖金单价的测算步驟： 測算平均每个工作量为医院所创造的直接经济效益 测算医技科室月平均合理工作量(损益平衡点)。 依据技师人力成本占科室全部投入总成本的比例。 核定医院平均各月应支付给该医技科室的合理绩效奖金总额。 合理绩效奖金总额/各月医技科室合理的工作量=绩效奖金单价。 国内某三甲医院管理成本占率 实施工作量奖金制度 医院收益的快速提升 由医院投资带来的医院效益的确保(固定资产, 药品) 將科室成本控管設計在費用發生前 医疗人员奖金从挂钩(奖金与科室收入)走向脱钩(奖金与 工作量)，完全符合卫生部规范。 绩效激励目标更明确，奖金效果更易体现工作积极性。 奖金从多收多得走向多劳多得，甚至优劳优得。 透过工作量价值与分配，同实体现收入、风险、技术、 质量等面向价值。 医院成本管控制度 划分全院责任中心 责任中心的建立 实施责任会计的医院，多采用美国医院协会〈AHA〉之建议，按组织划分为若干成本中心，并就各该中心其能提供病人诊疗服务收取费用之单位划分为若干「收益中心」： 費用中心－指仅负责其所掌管组织成本费用发生的责任中心。 利潤中心－直接提供病人诊疗服务，且所提供之服务有价格，可资辨识收入来源。 建立责任中心制度的步骤 设定利潤中心及費用中心编码 建立医务收入归属原则 成本资料之汇集 建立定期收集会计及统计资料之制度 积累各成本中心之直接成本 设立成本分摊之基础及分摊程序 服务部门成本转摊至各收益中心 建立责任会计制度 计算各成本中心之经营损益 单项成本分析 计算各疾病病例成本 实施目标管理 建立奖励制度 经营策略的选择 组织类型 勇于尝试/见风转舵/半推半就/抵死不从 竞争位置 绝对优势/强势/有利/弱势 策略选择 竞争/合作/附庸/协调/放弃 分析医院成本结构 找出主要成本项目 区分可控成本与不可控成本 不可控成本:以合理分摊手段落实分科成本 可控成本:以直观的管理基准进行控管 设置可控成本管控手段 直接管控法:如直接扣除科室奖金 预算管控法:如维修费用预算、支出定額預算 比例管控法:如药品比例上限 收支差异法:如耗用与收入差异分析 标准次数法:如试剂标准使用次数 混合法 建立计算机信息监控 医院主要成本分类与管控要点 药品成本管控： ※实际收支消耗控管，即医院根据实际收支，给于一定损耗容许值 后，依据实际消耗进行采购。 ※实施源头手段管控并针对医院订定的科室药品比例进行比例管控。 工资奖金管控： ※工作量（工作强度和工作风险）和重要考核指标（KP