强化外宣行销的方案.docVIP

湖南三和医药物流中心 调整营销模式 强化外宣行销 方案 一、缘起 省、市重点项目湖南三和医药物流中心项目具有八大特点： 起点新：中部最大、湖南首家、第三方物流、产权物业； 规模大：25·8万平方米； 投资巨：4·2亿元； 要求严：市领导挂帅，省市重点监管； 压力大：建设资金缺口较大； 阻力强：拆迁迟，迄未动工； 前景广：建成年营业额60亿元以上； 期望高：湘潭主导产业（物流业）的支柱项目。 于此，如何快速度、高价位地完成可售物业的销售，实现资金迅速回笼以确保充足的开发资金成为当务之急。 就销售而言，我公司承接该项目的销售代理重任以来，精心策划营销计划；精致设计广告方案；精细实施促销行动，取得了不俗实效。但仍然面临着以下困难： 销售手续不齐全，无法放开手脚大肆刊登广告叫卖；更不敢到湘潭以外的长沙、株洲等大城市推广； 地方媒体发行量小，影响力较弱，广告送达度和渗透力差强人意，项目的知名度一般，美誉度、信任度更差； 工程进度慢，导致持币待购现象较为严重；即便已购买商铺者，也面临退购的危险。 鉴于以上情况的事实存在，根据开发商的要求，我公司一直密切关注三和项目的营销走势，不断研究推广效果，力图找到最适合三和项目实况的营销模式。在巩固传统广告和案场销售的基础上，我司于2005年年底成立了外宣行销大队，行销队伍从无到有，至今拥有近30人的行销大军；通过全员培训、实战演习，形成了从初始纯粹的派发宣传单到现在人人能做销售介绍、人人能做带客上门的可喜局面。从最新（三月份）数据统计分析来看，行销人员带来的上门客户已占总客户人数的52%，成交销售额达到1089131元。外宣行销发挥了越来越大的作用。 为了更有效地开发市场，挖掘出更多潜在客户，根据开发商领导的强烈要求，有必要调整营销模式，强化外宣行销。 二、要点 三和营销模式的改革要点如下： 1、“空间换时间” 即通过扩大外宣行销队伍，对目标区域进行深入渗透，以项目地盘（空间）的扩张，赢得销售进度（时间）。 2、“步兵替空军” 传统的楼盘推广靠广告轰炸（空军）为主，一般不用行销（步兵）。但三和现阶段的推广将颠覆这一常用模式，改为：行销（步兵）为主，广告轰炸（空军）为辅。这一模式至少可延续一年直到项目销售手续齐备、项目知名度、美誉度、信任度更上台阶、销售阶段任务基本完成、开发资金链条牢靠为止。 3、“外宣兼行销” 传统的楼盘推广中，“动口”的宣传与“动手”的销售基本是分开的，但三和现阶段的推广将改变这一现状，实现外宣与行销的统一。 4、“发散转内敛” 传统模式是由中央（项目）向地方“发散性召唤”，对于强势品牌（项目/企业/企业家）而言并无不妥；而对于三和这样的无品牌积累的新项目，发动地方（各基层）向中央（项目）靠拢——地方支援中央、农村包围城市，这种“内敛式”促销更能增加客源。 5、“主动变被动” 花费巨额资金（60000万元×1·5%=900万元）投放广告，广告媒体对促销效果并不承担连带责任，换言之，广告主处于被动局面；外宣行销则不同，由于人员的选择、培训的主持、行动的计划、力量的投放、客户的沟通、政策的传播，完全处在开发商和代理商的绝对掌控下，开发商和代理商处于主动地位，其运作的可控性极强。 三、细则 （一）组织结构 外宣行销支队长：1名，由天地纵横专业机构项目经理提名报公司总经理任命；由项目经理垂直管理。 外宣行销大队长：4名，由项目经理提名报公司总经理任命；由外宣支队长垂直管理。 外宣行销中队长：8名，由支队长提名报项目经理任命；由外宣大队长垂直管理。 外宣行销组长：16名，由外宣大队长提名报支队长任命；由外宣中队长垂直管理。 行销员：80名，入职由外宣支队长初审项目经理确定报公司行政部注册；由外宣组长垂直管理；负责在案场以外的宣传、促销。 （二）工作区域划分 湘潭市区20人(一大队) 湘潭市周边县城及乡镇20人(二大队) 株洲市区20人(三大队) 长沙片区20人(四大队) （三）组建时间顺序 一大队：已完成组建、培训并投入使用，已经产生效应； 二大队：拟于2006年4月20日前完成组建，4月底前完成培训，5月1日起并投入使用； 三大队：拟于2006年7月20日前完成组建，7月底前完成培训，8月1日起并投入使用； 四大队：拟于2006年8月20日前完成组建，8月底前完成培训，9月1日起并投入使用； （四）使用操作规程 高薪招聘：要求整体素质接近案场置业顾问而吃苦耐劳意识强于后者，户外行动能力优于后者；所给待遇基本收入接近案场置业顾问，提成标准与置业顾问等同。 高能培训：对队员进行严格培训，内容包括但不限于：A、房地产知识；B、物流知识；C、医药常识；D、投资理财知识；E、社交礼仪；F、项目详情；G、行销技巧等等。 高标考核：队员学成后由开发商与代理商联合组员予以考核，考核分笔试和面试，着重