计划管理材料.pptx

计划管理; 陈正国;在企业管理的实践活动中，以下一些问题一直困扰着我们： 战略总是不能落地； 执行总是不能到位； 计划总是赶不上变化； 结果总是达不到预期； 业务总是不能形成协同； 责任总是不能清晰； 考核总是不那么公正； ……。 诸如此类问题还有很多。 没有问题的企业是一个死亡的企业。有问题不可怕，可怕的是不能发现问题并想方设法去解决问题！;重新认识计划管理;通过对BPR、LEAN、6σ和CMMI（能力成熟度模型）等，20世纪90年代以来，极具影响力的多种管理变革方法中，这些最为风行的主流方法的再学习（目前还不是妄谈应用的时候），对照企业的实际现状，我们可以发现： 尽管这些方法是对原有的一次根本性变革，但还是建立在企业原有管理基础上的变革； 这些方法之所以能够取得成功，取决于“方法”应用前的反复试验后的精心“设计”，正印了“凡事预则立、不预则废”的道理； 面对复杂、多变的环境和产业链延长导致的规模膨胀、速度下降、结构复杂，我们首先要做的事就是改善思维方式——系统思考。;计划管理借助《PMBOKR指南》的结构逻辑和知识领域及技术与工具，本着以高质量的“量”的积累，产生高质量的“质”的变革为指导思想，围绕企业内部管理现状，以“计划”这一基础管理为主线，通过精心设计，试图在公司内部实现以下管理状态，以期为全公司管理水平的提升打造一个形成共识性的“管理行为标准” 通过公司内部计划管理体系的建立，形成一种系统思考的思维方式； 通过对计划编制活动各要素的界定，形成一个统一的“管理语言”和操作方式； 通过DMAIC方法对五个阶段的梳理与界定，形成一个统一的、可量化的“绩效”标准； 通过PDCA的不断循环，迭代生成高质量的数据库，为公司管理变革提供数据支撑。;从管理“小三角”说起;范围可在统一结构下进行分割——目标责任的落实在于细化而不在于“打包”;时间就是金钱——只有细化到每一个具体的活动，才能实现进度的有效控制，尽而抓住“金钱”！;系统思考计划体系;经营计划结构的财务机理;企业内部计划体系要素关联图;经营计划管理体系;计划管理体系的组织部门;计划管理的知识领域;计划管理知识领域构成;范围管理包括确保计划实施且只做成功完成计划所需的全部工作的各过程。管理范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在本计划内，哪些不应包括在本计划内。下图概述了范围管理的各个过程，包括： 收集需求——为实现计划目标而定义并记录干系人的需 求的过程。 定义范围——制定运行计划和产品详细描述的过程。 创建工作分解结构——将计划可交付成果和计划工作分 解为较小的、更易于管理的组成部分的过程。 核实范围——正式验收计划已完成的可交付成果的过程。 控制范围——监督运行活动和产品的范围状态、管理范 围基准变更的过程。;;上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。基于计划的具体需要，每个过程都可能需要一人或多人的努力。每个过程在每个运行活动中至少进行一次，并可在活动的一个或多个阶段（如果计划被划分为多个阶段）中进行。虽然在这里，各过程以界限线分明、相互独立的形式出现，但在实践中它们可能以这里未详述的方式相互交叠、相互作用。在运行活动的环境中，“范围”这一术语有两种含义： 产品范围——某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。 运行范围——为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。;管理运行范围所需的各个过程及其工具与技术，因应用领域而异，并通常作为运行活动生命周期的一部分加以确定。经批准的详细计划管理范围说明书以及相应的工作分解结构、工作分解结构词典，构成计划的范围基准。然后，在整个运行活动生命周期中，对这个基准范围进行监督、核实和控制。 在进行范围管理的5 个过程之前，计划管理团队应先进行规划工作，尽管这里未把该规划工作单独列为一个过程。该规划工作是制定计划管理中范围管理过程的一部分，会产生一份范围管理计划，用来指导计划范围的定义、记录、核实、管理和控制。基于计划的需要，范围管理计划可以是正式或非正式的、非常详细或高度概括的。;计划管理中的时间管理包括保证运行活动按时完成的各过程。下图概括了时间管理的各个过程，包括： 1、 定义活动——识别为完成运行活动可交付成果而需采取的具体行动的过程。 2、 排列活动顺序——识别和记录运行活动间逻辑关系的过程。 3、 估算活动资源——估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。 4、 估算活动持续时间——根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。