麦当劳连锁经营改预案.pptVIP

麦当劳连锁经营方案简析 电商0901 4308宿舍 麦当劳的发展历史阶段划分 麦当劳的连锁经营走到86年，面临重新考虑连锁经营模式的问题 麦当劳要想继续健康发展，取决于对以下关键问题的解决 麦当劳的特许经营 克罗克的麦当劳神话 1955年克罗克马上与麦当劳兄弟洽谈，结果得到了他们的支持，成为麦当劳在全美唯一的特许经营代理商。克罗克成立特许经营公司——麦当劳公司系统公司（1960年改名为麦当劳公司） 克罗克的特许经营制度有以下一些主要特点 特许经营的必要条件是要有特许权力可授与，餐饮业有这些特许权，因此可以作特许经营 麦当劳在中国 由于各种条件的制约，麦当劳在中国采取了稳步推进的特许发展模式 麦当劳采用的是盈利模式输出的特许概念，对加盟商而言，从其手中拿到的就是成功的保证 麦当劳成熟、完善经营管理模式是其特许成功的保障 麦当劳在对单店的特许管理上用科学的方法合理的授权，以保证双方的利益 麦当劳对单店实施全方位的品牌、管理输出和人员支持，以保证其单店质量的稳定 麦当劳通过统一的，大规模、有计划的市场推广来开展营销活动 麦当劳对特许加盟的单店一样进行有系统、有计划的培训工作 麦当劳以其层层负责的督导体系来控制各环节的运作质量 麦当劳的财务信息集中方式能够及时地了解各单店的运转情况，以保证其相对的控制力度 麦当劳将自身的文化理念通过各种方式灌输到单店管理中 麦当劳拥有自己科学的选址方法，以保证其单店的成功率 麦当劳对员工拥有一套成熟可靠的培训体系，以保证人员综合素质的提高 3/2012 –第 *页 二次竞争… 创业 阶 段 扩张规范阶段 ?创立麦当劳 1948 1954 易主，并开始在全世界推广 ? 制度更新 1986 厨房系统大换血 1998 一纸合同、一堆书、一块老匾、一只鸭。 1998年，全美第二大汉堡快餐连锁企业汉堡王开始采用一种可以按顾客要求订制其旗舰产品“华堡”（Whopper）的新系统，用以改善汉堡的质量。为了对抗这套系统带来的威胁，1998年3月，在全美的麦当劳连锁店对厨房系统进行大换血。 内部人的思考： 进一步扩大规模，面临控制力不足的问题；停止特许加盟，如何解决企业的发展问题？核心问题是如何选择一种适合当前企业内外部状况的可行的经营模式。 最为苦恼的是“连不起来，锁不住”，好的他挣钱了，不跟你合作了，不好的关门了。 外部人形象而又不无道理的评论： 麦当劳的连锁经营走到了十字路口，不发展不行，发展又不敢，但是又不能不发展。 麦当劳应该采用什么样的模式进行连锁经营？ 如何解决麦当劳发展连锁经营中的管理控制问题？ 各连锁店应如何进行标准化的营运管理？ 特许经营 其他商业模式 有形产品或无形服务的销售或代理 知识资本作为商品租赁和出售 特许经营与其它商业模式的最大区别在于它是知识产权的转让和运作。 没有知识含量的特许经营不会有生命力。 市场资本 知识资本 技术资本 管理资本 品牌、商标、标志、标识等企业的一切经营象征 加盟商使用特许企业的商标、模式、经营管理、技术而被公众所认知的企业形象、和收到的良好经营效益 各种销售供货的渠道 经营经验 包括企业的专利技术、专有信息、专门的配方和专有手册等专有技术产权 包括企业独有的经营战略、经营策略、经营计划、组织体系、组织结构、组织制度、及管理模式、管理手册等 知识产权 核心是 克罗克 最重要的一点，就是不采用区域特许权制度。 规定表现优异的受许人可以拥有多家加盟店，而表现不好的受许人只能拥有一家店铺。 谨慎挑选受选人，并严格控制加盟店的经营活动，丝毫不准越轨。 权力的授与 资源的共享 知识的传授 能力的克隆 商标、商号、专利技术、专门设备使用权、产品销售权、内部资料教材使用权等：授与地域、时间 供应商、信息、市场（顾客的知美忠三度）、成败经验、广告宣传、 主动输出的：各种经验交流、培训、指导活动、各种手册、内部刊物 生产、经营管理、创新（盟主的核心能力一般不输出） 自发的、加盟商之间的：各方面成败经验、经营技巧 盟主 加盟商 指共同拥有的资源，由于连锁产生的资源 指盟主独有的权力 盟主整理总结提供的 盟主拥有的 核心 外在 盟主向加盟商输出 麦当劳 独资 特许经营 合资 市场 在特许经营方面，麦当劳始终采取稳步推进的发展模式，不以快速扩张为目的。 单店是完整的 单店正在运作的 单店是盈利的 单店是统一管理的 加盟商是有实力的 加盟商必须有过餐饮服务行业的经验 麦当劳输出的原则 对加盟商的要求 成功 良好的经营模式 体系化（标准化、简单化、专业化） 知识化（合同、手册） 价值化（增值、克隆、网络、成本、速度、规模、风险） 社会化（分工、资源组合、资源交易、多赢） 国际化 核心构成 品牌 产品 文化 组织 岗位设