于海博《薪酬设计与管理实务》(学员版).技术报告.pptVIP

讲师简介 第一部分 薪酬管理总论 麦肯锡的调查 美国38家大型企业建立以业绩为基础的薪酬机制前后的情况：公司的业绩在薪酬机制建立后得到大幅提升 表现在投资资本回报率的三年平均增长率由2%上升至6% 资产回报率的三年平均增长率由-4%上升至2% 每股收益的三年平均增长率由9%上升至14% 每名雇员创造利润的三年平均增长率由6%上升至10%。 薪酬机制导致业绩提升的条件 1、与业绩挂钩的变动薪酬要占到高层管理人员总薪酬的相当比重，才能达到激励效果。以美国为例，高层管理人员的变动薪酬部分平均水平在60%－85%之间不等。 2、薪酬机制必须建立在公司一整套关键业绩指标考核体系基础之上，而且考核和薪酬机制要与公司整体的战略目标一致 以上两点是保证薪酬激励效果的条件。 企业需要什么样的人？ 我们用多大的代价（价值）可以找到需要的人？ 那些因素会影响员工的收入？ 企业到底应该如何确定员工的工资、福利、待遇？ 工资高与低的标准是什么？ 那些工作重要？重要的标准是什么？ 有那些因素决定了员工的满意度？ 为什么员工总是感到不满意？ 什么是公平？ 编号 企业性质 职务 年收入 心理状态 1 私企 老板 10万 基本满意 2 外企（美） 人事经理 24万 没意思 3 外企（日） 地区代表 8万 不满意、 还要努力干 4 股份制 合伙人 30万 满意 5 国企 事业部 137万 极其不满益 总经理 为什么他们会是这样的不同？ 是什么原因造成的？ 怎样解决？ 第一节 薪酬管理概述 薪酬管理导论 企业管理的两项重要活动 薪酬的演变 什么是薪酬 什么是报酬 第二节 薪酬的影响因素 薪酬的影响因素：外部 薪酬的影响因素：内部 薪酬的影响因素：个人 第三节 薪酬与人力资源管理 人力资源的价值链管理 薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系 第四节 薪酬管理的基本内容 薪酬管理的重要内容及其决策 薪酬管理的基本流程 战略薪酬模型 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求 第二部分 薪酬设计的主要环节和要点 第一节 薪酬设计 第二节 全面薪酬管理 全面薪酬管理战略的基本理念 全面薪酬的构成：基本薪酬 全面薪酬的构成：可变薪酬 全面薪酬的构成：福利 员工福利的影响 Towers Perrin公司 的全面报酬体系 合益公司（Ｈay Group）的全面报酬体系 美国全面报酬学会的全面报酬体系模型（2006） 第一节 职位评价技术 职位分析的含义 职位说明书的编写 职位评价常用的基本方法 排序法的定义及其类型 排序法的评价 分类法：定义 分类法：优点与缺点 计点法 报酬要素举例 报酬要素权重的确定 典型的职位评价方案-美国Hay Group职位评价体系 第二节 职位分类管理 职位管理系统（1）：分类、分层 分类、分层 职位管理系统（2）：分级 分级 第三节 宽带薪酬体系 宽带薪酬 第四节 销售人员的薪酬管理 销售人员薪酬方案1：纯佣金制 销售人员薪酬方案2：基本薪酬+佣金 销售人员薪酬方案3：底薪+奖金a 销售人员薪酬计划4：基本薪酬+佣金+奖金 第五节 专业技术人员的薪酬管理 专业技术人员的成熟曲线及薪酬决策 专业人员的双重职业/薪酬通道 专业人员的薪酬结构 第六节 管理人员的薪酬管理 高层管理者的薪酬战略 第一节 薪酬预算与薪酬调整 薪酬预算的外部环境 第二节 薪酬沟通 薪酬沟通的重要性 结语 薪酬管理是人力资源管理的重要活动之一，企业与员工的直接利益关系体现在薪酬福利制度上。 企业通过考核来维护自身利益，通过薪酬福利制度来保护员工利益。 薪酬管理既是对企业和员工利益的保护，也是维系二者关系的重要手段，有效的薪酬管理体系是企业战略得以落地的重要前提。 成功的薪酬管理促使企业走向成功，失败的薪酬管理促使企业走向失败。 在福利和服务方面，专业技术人员对于一些常规性的福利往往不是很感兴趣，但是他们却非常看重继续受教育和接受培训的机会。 报酬要素是指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。 报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。 专业技术人员的基本薪酬往往取决于他们所掌握的专业知识与技术的广度与深度以及他们运用这些