预算与成本管理技术报告.ppt

预算与成本管理 全面成本管理 TCM=Total Cost Management 永续经营之根本 事例：某企业辅助材料库存 事例前提： 1、生产工艺无变更。 2、前4个月利润总额2400万，平均800万/月 结论： 三种经营思想 3、利润中心型 成本=售价－利润 在充分竞争的市场上，一般工业产品终是越来越 便宜，为保持目标利润不变，追求成本越来越低 同时率先降价，以强占市场份额，保持领先地位。 全面成本管理的目的 要在管理周期活动启动到实施结束全过程实施成本管理（PDCA管理循环过程） 要在管理活动中让全员参加到成本改善 （全过程的、全员参与持续改善） 管理的PDCA循环 仅仅靠财务部门的成本管理吃力不讨好 仅仅靠成本核算不是成本管理， 实际成本、预测成本、标准成本、目标成本 实际成本：历史成本——财务成本核算得出。 预定成本：倒推、类比成本——比较主观，不科学 标准成本：产品生产工艺及管理流程角度出发科学 分析成 本得出 目标成本:根据实际成本,在设定下阶段的要实现成本 全面成本管理的内容 课 程 内 容 1、全面成本管理制度的控制—预算执行制度 2、全面成本管理制度的载体—模拟成本制度 3、全面成本管理制度的基准—标准成本制度 4、企业常用成本管理改善方法与案例 5、营造持续改进的企业文化 预算与执行 预算与执行脱节 以买设备备件为例: 预算与执行制度 预算与执行制度：企业根据经营班子及企业市场销售部门，对一定时期内，企业的产品销售的预测（或者是已收到订单），由各部门管理者提出自己部门的支出。再经财务总监（或经理）及经营班子审核后，确定支出项目及各项目的费用。随后，在财务经理及执行制度的监管下各部门管理者在各项目范围内使用。 预算与执行制度的目的 1、为有效实现总体的战略经营计划，必须编制预算 2、判断业绩标准 3、协调和沟通 协调所有部门各项费用，以达到公司目标。 沟通让所有部门理解并接受执行公司目标。 4、获得中高层支持与帮助 预算的时间跨度 一年的预算最常用 前半年（或第1个季度）要落实到月 半年（或1个季度）对一年的预算做修改同时，要落实到月。 越来越多的企业开始采用“滚动预算” 企业预算全过程  事例:预算步骤 1、收入：预算期内销售营业量计划（产品别、月别）责任部门：经营层、销售部门、生产计划部门 全部门参与预算 某企业实施预算失败事例 某企业实施预算1年失败 原因： 1、财务部没有制订出预算实施具体程序 2、最高层不受预算约束 3、各部门一把手没有认真积极参与 讨论：2003年1月~6月 1、如何编制预算? 2、在编制预算后生产部要购入设备备件：步进马达，型号SP-1，数量；2个， 3、该部门自己找了一家“常远公司”，其单价为：120元/个 4、请设计一个执行程序 全部门参与预算的基础——制定统一预算编码 编码的含义： 就是用来代替人、物、地、事名称的略号、符号和记号。一般说来，编码可以赋予人名、地名、品名、单位名以及其他名称不变的固有名词。 工作人员的工作证号、汽车的牌照号、邮政编码等都是编码。 科目编号制订方法 财务部门为首制定统一预算规则 根据以往历史数据将日常经费分类 预算期内变动成本预算责任部门:各部门 1、变动成本：伴随产品的产量（或销售量），该项目总额发生变化的成本。 2、变动成本预算以各直接部门进行为宜。 例如：生产用消耗材、检修保养费、交通费、水电费、办公用品耗材、差旅费、食堂费用、招聘费、证件办理费、清洁费等 3、对固定成本、变动成本的区分，主要目的为定价、预算、利润分析。 依据生产量预算制订各部门预算 固定成本预算 各部门预算中特别罗列十大明细表（各部门预算中需特别说明） 1、收入预算（生产预算） 2、劳务费（人工费）预算 3、直接原材料采购预算（含用量） 4、直接原材料采购改善（KAIZEN）预定 表 5、固定资产预算 6、期末存货预算 7、产品销售成本预算 8、新产品研发预算 9、制造过程消耗特大项目的预算 10、其他特别需要关注的预算（例如：远途出差、教育培训,，较大基建） 直接原材料采购预算（含用量） A系列材料标准成本5元/台 B系列材料标准成本4元/台 C系列材料标准成本4元/台 D系列材料标准成本5元/台 公司销售产品成本预算 在各部门预算基础上（除去销售与研发等），由财务部门编制 直接原材料采购改善计划（KAIZEN) 制定营业利润表(税前) 财务部编制的其他表 财务预算还包括 1、资产预算 2、现